Auf Augenhöhe kommunizieren

Gleichstatus schafft für ein entspanntes Miteinander

Im letzten Teil der Artikelreihe über die Statusarbeit in der Kommunikation widmen wir uns dem Gleichstatus oder auch "Gespräch auf Augenhöhe" genannt.

Sonnenbrille absetzen

Den gegenseitigen respektvollen Umgang miteinander zeigen wir in erster Linie auf der körpersprachlichen Ebene. Wir halten in solchen Fällen den richtigen Abstand ein, wir signalisieren friedliche Absichten, indem wir unser schönstes Lächeln auspacken, unsere Hände zeigen und die vielgeliebte Sonnenbrille absetzen, während wir mit unserem Gegenüber reden.
Allesamt wichtige Gesten, schließlich ist das menschliche Gehirn darauf programmiert, mögliche Gefahren frühzeitig zu erkennen und mit Angriff, Flucht oder zumindest einem Erstarren zu reagieren.
Respektvolles Miteinander ist eine Grundvoraussetzung für die Kommunikation auf Augenhöhe, eine für Führungskräfte zentrale Technik.

Gleichstatus?

Teamleiter befinden sich in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern normalerweise per Definition im Hochstatus. Dafür sorgen schon alleine die Organigramme und Hierarchiestufen sämtlicher Unternehmen rund um den Erdball. Frau Müller würde es - unter normalen Umständen - nicht wagen, ihrem Chef, dem Herrn Dr. Schulze, jovial auf die Schulter zu klopfen, nachdem dieser seine Rede, im Rahmen des alljährlichen Kick-off Meetings, beendet hatte. Umgekehrt habe ich dieses Verhalten durchaus schon beobachten dürfen. Ob es angemessen ist, muss jeder für sich selbst entscheiden.
Als Führungskraft können wir mit unseren Mitarbeitern das Gespräch auf Augenhöhe suchen, wenn wir diese besonders wertschätzend behandeln wollen und ihre Kompetenz in bestimmten Bereichen herausheben möchten. Eine sehr starke Technik, die nicht ohne Wirkung auf den Mitarbeiter bleibt.
Doch auch hier macht die Dosis das Gift. Bevor Sie jetzt in Versuchung geraten und unter lautem "Hurra!" die Ära der Augenhöhe in Ihrem Team einläuten, bedenken Sie bitte die Kehrseite dieser Medaille. Führungskräfte müssen Führung wahrnehmen und diese wird mit einer permanenten Kommunikation im Gleichstatus nicht funktionieren. Denn dies würde bedeuten, mein Gegenüber ständig nach seiner Meinung zu fragen oder seine Sichtweise beleuchten zu wollen und das kann sich im Falle notwendiger Entscheidungen schonmal episch in die Länge ziehen.
Als Führungskraft wende ich die Kommunikation auf Augenhöhe bei meinen Mitarbeitern dann an, wenn ich diese "mit ins Boot" holen möchte. Aber auch, wenn ich eine besondere Kompetenz benötige, über die ich selbst nicht verfüge oder um die Loyalität zu erhöhen.
Es handelt sich hierbei schließlich um eine Kommunikationstechnik, und nicht um eine Lebenshaltung oder Weltanschauung.

Und wie geht das mit der Augenhöhe?

Während der Hochstatus häufig von einem direktiven Kommunikationsstil geprägt wird, der Tiefstatus gerne mal um Durchführung bettelt, prägt den Gleichstatus die gegenseitige Vereinbarung statt einer Forderung.
"Herr Müller, was halten Sie davon, dass wir den Kunden gemeinsam besuchen?" statt einem: "Herr Müller, zu diesem Kunden fahre ich mit Ihnen mit!"
Wenn wir uns im Gleichstatus befinden, schlagen wir Lösungen vor, wir interessieren uns für die Meinung unseres Gesprächspartners. Wenn Sie als Führungskraft dann auch noch eine wertschätzende Körpersprache einnehmen, ist Ihnen die Motivation Ihrer Mitarbeiter gewiss.
Welche nonverbalen Signale das sein könnten? Lächeln beispielsweise, synchrone Gesten und noch einiges mehr.
Im Zweifel sprechen Sie mich darauf an. ;-)

Mehr erreichen über Tiefstatus?

Führungskräfte sollten Tiefstatus eher vermeiden

Im letzten Artikel beschäftigten wir uns mit dem Hochstatus als Kommunikationsform in der Mitarbeiterführung. Diesmal rücken wir eine weitere Variante in unseren Fokus: den Tiefstatus.

 

 

 

Tante Gerti

Kennen Sie auch diese Menschen, die Ihnen bei jeder sich bietenden Gelegenheit die Ohren volljammern, bis Sie sich selbst ganz schlecht fühlen?
Die meisten von uns dürfen sich in ihrer Verwandtschaft über mindestens
eine - ich nenne sie mal „Tante Gerti“ - freuen.
Tante Gerti antwortet reflexartig auf jegliche Form der Kontaktaufnahme ungefähr so: „Was soll ich dir sagen? Meine Beine, die bringen mich noch um, wenn da nicht diese Schmerzen im Rücken wären. Weißt du, in meinem Alter freut man sich über jede Minute, die man ohne Leiden erlebt.“
So in etwa geht es weiter, bis man sich selbst total mies fühlt, weil man die Frechheit besitzt, gesund und munter zu sein.
Entweder lässt es Tante Gerti dann gut sein, denn schließlich konnte sie - meist unbewusst - ihr Ziel erreichen und Ihr Energie-Level auf einen historischen Tiefstand hinunter ziehen, oder sie setzt zum finalen Schlag an.
„Kannst du mir mal bei den Einkäufen helfen? Das Tragen, das schaffe ich nicht mehr, denn ...“ und bevor sie wieder mit dem Jammern beginnt, helfen wir unserer Tante Gerti lieber.
Auch wenn wir vielleicht gar keine Zeit haben, oder andere Aufgaben erledigen wollten.

So in etwa sieht die Strategie aus, sobald jemand bewusst in den Tiefstatus geht, um seine Forderungen und Ziele durchzusetzen. Wir ziehen den Gesprächspartner herunter und wie ein Rennfahrer auf dem Nürburgring überholen wir von rechts, wenn diese Person einen Gang zurückgeschaltet hat.

Tiefstatus als Führungstechnik?

Ich kenne Führungskräfte, die mittels Tiefstatus Arbeiten delegieren und dadurch für sich selbst Zeit erkaufen. Natürlich auf Kosten anderer.
„Ich weiß nicht mehr, wo ich zuerst sein soll. Wie soll ich die Präsentation vorbereiten, wenn ich zwei Telefonkonferenzen mit dem HQ führen muss? Herr Maier, da müssen Sie mir helfen, schließlich sind Sie der Produktmanager! Bereiten Sie mir mal die Zahlen auf, den Rest mache ich schon.“
So in etwa laufen diese Gespräche ab. Leidet diese Führungskraft an einer Inflation von Telefonkonferenzen? Vielleicht. Vielleicht aber auch nicht. Jedenfalls darf Herr Maier Daten aufarbeiten, die eigentlich nicht in seinem Tätigkeitsbereich liegen. Aber wer will schon seinen Chef enttäuschen, vor allem, wenn dieser vor Arbeit beinahe umkommt, nicht wahr?

Führungskräfte wenden den Tiefstatus als Kommunikationstechnik dann verstärkt an, wenn sie sich nicht sicher genug fühlen, mittels anderer Techniken, Anweisungen beispielsweise, ihre Führungsrolle wahrzunehmen.
Natürlich funktioniert der Tiefstatus für eine gewisse Zeit, doch der Preis ist in den meisten Fällen hoch: Mitarbeiter erwarten von ihren Chefs nämlich klare Ansagen. Eine exzellente Führungskraft sollte souverän sein, sie trifft Entscheidungen, setzt diese durch und sie gibt dem Team ein Gefühl zu wissen, wo es langgeht.
Der Tiefstatus als gewählte Kommunikationsform schwächt Teamleiter in ihrer Rolle und das geht letztlich, nach einiger Zeit, gehörig ins Auge.

Die Gefahren von erzwungenem Tiefstatus

Tiefstatus kann aber auch auf andere Weise entstehen, nämlich als Reaktion auf ein Hochstatus-Verhalten unseres Gesprächspartners (siehe dazu diesen Artikel). Sollten wir in einem solchen Fall nicht mit Hochstatus dagegenhalten, wechseln wir wahrscheinlich in den Tiefstatus. Vor allem dann, wenn wir einer hierarchisch höher gestellten Person, dem Chef beispielsweise, gegenüberstehen.
Wir ordnen uns also unter, signalisieren dies verbal („Selbstverständlich!“, „Natürlich, da haben Sie recht!“, etc.) und auch körpersprachlich.

Eine Gefahr birgt diese Kommunikationsvariante: Führungskräfte, die ständig bei ihren Mitarbeitern Tiefstatus hervorzurufen versuchen, werden mit der Zeit unverweigerlich auf Gegenwind stoßen. Schließlich möchte sich niemand permanent „unterwürfig“ zeigen und wird irgendwann dagegen revoltieren. Sei es, indem er seinen Chef beginnt abzulehnen, ein Verhalten, das häufig als innere Kündigung ausgedrückt wird, oder er gleicht diesen Machtverlust aus. Beispielsweise, wenn er bei den Arbeitskollegen über seinen Chef herzieht.
Natürlich tritt so etwas nicht sofort ein, unterm Strich müssen Führungskräfte auch Entscheidungen durchsetzen und diese kommunizieren sie in erster Linie durch Hochstatus. Hier macht jedoch die Dosis das Gift und welche Möglichkeiten wir in der Kommunikation zusätzlich besitzen, erfahren Sie im dritten Teil dieser Artikel-Reihe, wenn wir uns über den Gleichstatus unterhalten.

Auf den Status kommt es an

Hilft Hochstatus einer Führungskraft tatsächlich weiter?

Wenn wir mit anderen Menschen in Kontakt treten, stellt sich immer die Frage: Wie soll diese Begegnung stattfinden? Die Entscheidung, WIE wir mit unserem Gegenüber interagieren wollen, läuft normalerweise als weitgehend unbewusster Prozess ab. Es macht jedoch durchaus Sinn, einige Dinge dabei zu beachten.
Insbesondere im Gespräch mit Mitarbeitern hat die richtige Wahl der Gesprächsstrategie eine enorme Auswirkung auf die weitere Zusammenarbeit.



Dazu stelle ich Ihnen drei Kommunikationsformen vor, die wahrscheinlich ein jeder von uns tagtäglich anwendet ohne es zu wissen. Jede davon führt jedoch zu unterschiedlichen Ergebnissen, daher empfehle ich in meinen Seminaren und Coachings allen Führungskräften, sich damit ausführlich zu beschäftigen.

Ein Männlein steht im Walde ...

Welche Bedeutung die bewusste Anwendung dieser Techniken haben könnte, möchte ich Ihnen an einem Beispiel verdeutlichen:
Stellen Sie sich vor, Sie gehen im Wald spazieren und plötzlich stehen Sie einem kleinen grauen Wesen in einem silbrig glänzendem Overall gegenüber. Hinter diesem Wesen befindet sich ein elliptisches, unglaublich imposantes Raumschiff. An dieser Stelle können Sie auch gerne Ihre Vermutung aussprechen, dass es sich hierbei wohl um keinen Missionar einer freikirchlichen Glaubensgemeinschaft handelt, sondern eher um einen grauen Knirps aus einer völlig anderen Welt. Im langweiligsten Fall aus Kanada, aber höchstwahrscheinlich handelt es sich hier um einen Besucher von einem fremden Planeten! So ein richtiger Alien mit allem Drum und Dran.

Wie dieser Kontakt weiter verlaufen wird und welche Auswirkungen dies auf das Schicksal unserer Erde haben könnte, liegt ganz an Ihrer Entscheidung, WIE Sie diesem grauen Zwerg nun begegnen werden.
Sie könnten ihm beispielsweise zeigen, wer hier auf der Erde der Boss ist und unserem Weltenbesucher mit dem nächstbesten Holzstamm ordentlich eins überbraten. Oder ihm klar machen, dass er gefälligst wieder verschwinden sollte, schließlich ist das Ihr Wald und überhaupt und außerdem.
Sie könnten sich aber auch spontan auf den Boden werfen und um Gnade winseln, noch bevor unser extraterrestrischer Freund mit der Wimper zucken konnte (nehmen wir mal an, er besitzt besonders schöne, lange Wimpern).
Sie könnten sich aber auch an Filme wie „Tarzan & Jane“ oder „E.T.“ erinnern und versuchen, möglichst sympathisch zu wirken und dabei behutsam Kontakt zu ihm aufzunehmen. Indem Sie beispielsweise langsam den Arm heben und dem Kerl gegenüber ein gemütserweichendes „Hi“ zuflöten.

Je nachdem, für welche Strategie Sie sich entscheiden: Dieses Wesen hatte noch wenige Minuten zuvor keine Ahnung, wer wir Menschen sind und vor allem: wer Sie sind. Abhängig von Ihrem Verhalten wird er jedoch entweder die Erde zurück in die Steinzeit bomben, sich langweilen und wieder in sein Raumschiff steigen oder Ihr bester Kumpel werden.
Wie Personen auf uns reagieren, hängt also ganz davon ab, wie wir uns verhalten. Oder mit anderen Worten: Wir bekommen immer das zurück, was wir aussenden.
Dabei erhält der Status, den wir einnehmen, wesentliche Bedeutung.
Darunter ist zu verstehen, dass es an uns liegt, ob wir uns entscheiden dominant oder herrisch aufzutreten, ob wir uns unterwerfen oder ob wir mit unserem Gesprächspartner auf Augenhöhe kommunizieren. Alle drei Strategien stelle ich Ihnen vor und jede davon besitzt ihre Vor- und Nachteile.

Der König bin ich: Hochstatus

Führungskräfte befinden sich normalerweise per Definition, bedingt durch die hierarchischen Strukturen der meisten Unternehmen, in diesem Status. Viele Manager unterstreichen diesen Umstand noch zusätzlich mit entsprechenden Gesten oder einer Gesprächsführung, die keine Zweifel offen lässt.
„Frau Müller, bringen Sie mir mal die Akte Werwerich ins Büro“, schallt es da schon mal gerne durchs Telefon der Assistentin im Nebenzimmer. Natürlich ohne die Zeit mit nervigen Grußworten oder einer kurzen Verabschiedung zu vergeuden. „Höflichkeit steht keinem Chef. Ist unnötige Schminke, mit der man nur lächerlich wirkt.“
So in etwa wird dieser Vorgesetzte sein Verhalten höchstwahrscheinlich begründen, sollten Sie den Mut besitzen, ihn darauf anzusprechen.

Auch auf der nonverbalen Ebene demonstrieren wir auf unterschiedlichste Weise Hochstatus. Beispielsweise, indem wir unsere Körperfläche vergrößern, also die Arme von uns strecken wie ein Sumo-Ringer kurz vor dem Angriff. Wir stemmen die Hände in die Hüften oder wir nehmen einen breiteren Stand als nötig ein. Falls Sie dabei jetzt an einen beliebigen Western-Film denken und als Uhrzeit die Zwölf im Kopf haben, liegen Sie mit diesem Bild völlig richtig.
Auch ein nicht erwidertes Lächeln oder jegliches Ignorieren von Mitarbeitern, die mit Ihnen Kontakt aufnehmen wollen, werden diese als Hochstatus interpretieren.
Jede Form von Respektlosigkeit und Arroganz zählt zu diesem Status. Wenn wir es nicht für nötig halten, den üblichen Bürogruß zu erwidern, dann signalisieren wir hier eine höhere Rangordnung, ganz gleich, ob diese tatsächlich so vorhanden ist oder nicht.

In einer Firma, in der ich als Verkaufsleiter arbeitete, gab es eine Kollegin, die ihre Entscheidung, Kollegen zu grüßen, von ihrer Gemütslage abhängig machte. Da sie meist miese Laune hatte, blieb eine Begrüßung oder Verabschiedung am Ende des Bürotages für gewöhnlich unerwidert. Das hatte zur Folge, dass ich sie überhaupt nicht mehr grüßte. An dieser Stelle war es mir absolut egal, dass diese Dame zur Geschäftsführung gehörte. Sie hat es überlebt, ich ebenso, aber das Klima unserer Zusammenarbeit litt empfindlich darunter.

Hochstatus signalisiert Überlegenheit. Das kann auch Sinn machen, beispielsweise in Management-Meetings, wenn der Kollegen vom Marketing mit völlig abstrusen Ideen den Geschäftsführer zu begeistern droht und der Vertriebsleiter dem ganzen Treiben ein Ende bereiten möchte. Also im bilateralen Bereich.
Aber auch Mitarbeitern gegenüber, die Ihnen gegenüber Hochstatus einnehmen. Das kann durchaus mal vorkommen.

 

Worauf Führungskräfte achten sollten

Führungskräften empfehle zwei Punkte, auf die sie achten sollten, wenn sie mit Teammitgliedern kommunizieren. Zum einen, ob es wirklich notwendig ist, ihre ohnehin höhere hierarchische Position zusätzlich noch mit einem Hochstatus-Verhalten zu demonstrieren.
Natürlich sollten Führungskräfte ihre Rolle spielen, denn die Mitarbeiter erwarten einen starken Anführer, bei dem sie darauf vertrauen können, dass er die richtigen Entscheidungen trifft. Da braucht es auch ein charismatisches Auftreten, eine souveräne Körpersprache und klare Ansagen. Aber wenn sich der Manager zu sehr von seinen Leuten abhebt, dann verliert er irgendwann den Kontakt zu ihnen. Das wäre nicht nur schlecht für die Zusammenarbeit, sondern wirkt sich auch mittelbar auf die Unternehmenszahlen aus.
Den Chef, der polternd wie ein Gorilla durch das Büro fegt und alle platt macht, die es wagen im falschen Rhythmus zu atmen, wird heute niemand mehr akzeptieren. Natürlich wagt es keiner, ihm das zu sagen, jedoch ziehen die Mitarbeiter mit der Zeit den Kopf ein. Und zwar dauerhaft. „Innere Kündigung“, nennt das Meinungsforschungsinstitut Gallup diesen Zustand, den inzwischen etwa 17% der heimischen Angestellten erreicht haben.

Zum anderen sollten Führungskräfte auch auf Hochstatus-Signale ihrer Mitarbeiter achten, wie ich weiter oben schon kurz andeutete. Wenn diese Signale nämlich überhand nehmen, kann die Rolle des Anführers gehörig ins Wanken geraten, Organigramm hin oder her.
Eine typische Hochstatus-Geste, die jedoch häufig nicht als solche erkannt wird, ist jegliche Form von lässigem Sitzen.
Dazu sollten wir den geschichtlichen Hintergrund einen Moment lang betrachten: Früher war es nur dem König gestattet, am Thron Platz zu nehmen und er war es auch, der sich die Freiheit nahm, so zu sitzen, wie es ihm passte. Wollte er sich in den Stuhl fläzen, dann tat er das. Dem Adel und allen anderen war dies in der Gegenwart des Herrschers nicht gestattet. Sie mussten eine aufrechte Sitzhaltung einnehmen, eine letztlich unbequeme Form des Sitzens. Wer sich nicht daran hielt, widersetzte sich dem höfischen Verhaltenskodex und galt als „un-höflich“.
So verhalten wir uns heute auch noch und jede Form, die dieser Norm abweicht, kann man zum Hochstatus zählen. Natürlich müssen Mitarbeiter nicht wie Playmobil-Figuren ihrem Chef gegenübersitzen, aber ich empfehle Ihnen, betont lässig agierende Mitarbeiter im Auge zu behalten.
Schließlich verfolgt jedes Verhalten grundsätzlich einer ganz bestimmten Motivation oder mit anderen Worten: Unsere Körpersprache „geschieht“ niemals einfach nur so. Sie erfüllt immer ein Ziel, das uns einen Vorteil bringen soll.

Sie schaffen mit einem Hochstatus-Verhalten also in erster Linie Distanz zu Ihrem Gegenüber. Das kann hilfreich sein, sollte aber nicht übertrieben werden, denn der Grad zwischen einem „gesunden“ Abstand und empfundener Arroganz, die normalerweise Abwendung zur Folge hat, ist nur sehr schmal.
Das nächste Mal beschäftigen wir uns mit einer weiteren Kommunikationsform und zwar dem Tiefstatus.


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Die wichtigsten Tipps für Mitarbeitergespräche

Worauf Führungskräfte achten sollten

Lediglich ein notwendiges Übel?

Viele Führungskräfte empfinden Mitarbeitergespräche lediglich als ein notwendiges Übel, das durchgeführt werden muss, damit endlich das nervige Jammern aufhört: „Chef, wann haben Sie denn mal Zeit für mich? Sie hören mir ja nie zu!“
Natürlich hört er nicht zu, unsere Führungskraft, die wir an dieser Stelle einfach mal „Herr Dr. Weissichschon“ nennen wollen. Denn, statt zu arbeiten wollen seine Mitarbeiter immer nur reden, reden, reden. Und wenn sich Dr. Weissichschon schon eine halbe Stunde seiner wertvollen Zeit abzwackt, nölen die Angestellten auch nur rum.
Wenn sie ihm schließlich gegenübersitzen, geht es auch gleich los: Es passt ihnen das nicht und jenes, sie möchten hier etwas ändern und dort. Dann reden sie sogar noch von Dingen wie „Betriebsklima, das verbessert werden sollten“. Falls es besonders dumm kommt, besitzen sie außerdem noch die Frechheit, seine Autorität in Frage zu stellen, indem sie allen Ernstes vorschlagen, „mal wieder gemeinsam zu Kunden zu fahren“.
Mitarbeitergespräche? Nein danke!
Wer jammern will, soll das gefälligst nach der Arbeit machen. Herr Dr. Weissichschon hat schließlich einen Betrieb zu führen, oder eine Abteilung, und die läuft ohnehin nicht so gut derzeit.

Kennen Sie das? Als Arbeitnehmer? Oder sogar als Führungskraft?
Fühlen Sie sich in Mitarbeitergesprächen auch oft von ihren Leuten von einem Problem zum nächsten getrieben? Wenn ja, dann sollten sie sich fragen, warum das der Fall ist.

Wert erhöhen und Kosten senken

Mitarbeitergespräche gehören wahrscheinlich zu den schwierigsten Aufgaben für Team-Leiter, gleichzeitig zählen sie zu den wichtigsten Instrumenten, die Führungskräfte besitzen, um ihr Team zu loyalen und motivierten Leistungsträgern zu entwickeln.
Loyalität erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen und verhindert unerwünschte Kündigungen. Motivation gilt als Motor der Leistungsbereitschaft. Beide Faktoren senken die Kosten und erhöhen den Wert Ihrer Firma. Genau diese Werte sind es, die Sie, als Führungskraft, tagtäglich beschäftigt.
Sie sind also gut damit beraten, qualitativ hochwertige Mitarbeitergespräche durchzuführen.

Die wichtigsten Tipps für erfolgreiche Mitarbeitergespräche

Werden Sie sich zuerst über das Ziel im Klaren, das sie mit einem solchen Gespräch erreichen wollen.
Möchten Sie den Mitarbeiter motivieren oder ist es notwendig, ihm Grenzen aufzuzeigen?
Was planen Sie in diesem Gespräch zu erzielen und in welchem Verhältnis steht dieses Treffen zum Metaziel, also dem langfristigen Entwicklungskonzept des Mitarbeiters?
Dann sollten Sie wissen, welchem Mitarbeitertyp Sie gegenübersitzen, denn davon hängt die Menge Ihrer Ressourcen ab, die Sie investieren werden.
Zur Einschätzung des Mitarbeitertyps empfehle ich die 4WK-Methode. Eine ausführliche Beschreibung finden Sie HIER.
Schließlich orientiert sich ihr Gesprächsaufbau am Motivationstyp, den Sie vor sich haben. Eine Übersicht über die Einteilung der Motivationstypen nach Prof Dr. Werner Correll gibt es auf meiner Homepage unter Enerforce-Leadership®.

Bevor Sie in das Gespräch einsteigen, empfehle ich immer, sich die Gesprächsziele zu notieren und sämtliche Unterlagen griffbereit zu halten.
Wollen Sie mit einem Verkaufsmitarbeiter über seine Umsatzentwicklung reden, dann nehmen Sie am besten die entsprechenden Statistiken und Analysen mit. Ansonsten kann Ihnen passieren, dass der Mitarbeiter die Richtigkeit der zitierten Werte in Frage stellt und das ganze Gespräch muss eventuell sogar verschoben werden.
Begrüßen Sie Ihr Gegenüber immer wertschätzend, das bedeutet: Augenkontakt aufnehmen, Lächeln, die Hand reichen.
Im Laufe der Jahre durfte ich hier die abenteuerlichsten Dinge erleben, also wundern Sie sich nicht, weshalb ich diese scheinbare Banalität auf Papier bringe.
Beginnen Sie das Mitarbeitergespräch mit einem kurzen Smalltalk. Er hilft, etwaige Spannungen abzubauen. Außerdem können Sie so, falls Sie Erfahrung im richtigen Lesen der Körpersprache besitzen, oder eine Ausbildung in Enerforce-Leadership® absolviert haben, den Basiszustand feststellen.

Nachdem Sie zum eigentlichen Thema dieses Treffens übergeleitet haben, sollten Sie immer auf die nonverbalen Signale Ihres Gegenübers achten. Es macht nämlich wenig Sinn, wenn Sie ihn überfordern, oder er sich plötzlich in einem Konflikt befindet.
Wir „verlieren“ Menschen in Gesprächen schneller, als wir oftmals realisieren. Solche Besprechungen führen dann häufig ins Leere. Schade um Ihre Zeit, und um die des Mitarbeiters.
Bieten Sie als Führungskraft nicht zu rasch Lösungen an. Meist ergeben sich interessante Ansätze, wenn Sie ihren Mitarbeiter stattdessen nach seinen Lösungsvorschlägen fragen. Das besitzt außerdem den Charme, dass Sie nur noch die Differenz zu ihrer bevorzugten Lösung verhandeln brauchen.
Gehen wir mal davon aus, Sie befinden sich in einer Gehaltsverhandlung, nur wissen Sie nicht, wie viel Ihr Mitarbeiter fordert. Bevor Sie jetzt von sich heraus, sagen wir mal, 2% bieten, hinterfragen Sie doch einfach mal, wie viel er sich denn eigentlich vorstellt. Er wird wahrscheinlich eine Summe nennen. Vielleicht liegt er sogar unter Ihrem Budget, wunderbar! Falls nicht, sollten Sie die Gründe für die verlangte Gehaltserhöhung erfragen.
Nehmen wir an, er möchte 3% Gehaltserhöhung. Dann brauchen Sie nur noch über die Differenz von 1% verhandeln, eine ganz andere Ausgangssituation, als wenn Sie ins Blaue hinein eine Lösung anbieten.

Nach dem Mitarbeitergespräch sollten Sie bitte den Rahmen wieder schließen, also mit Blickkontakt, einem Lächeln und Händeschütteln.
Ich kann nur empfehlen, die getroffenen Vereinbarungen schriftlich festzuhalten sowie dem Gesprächspartner ein Protokoll zu schicken. Vergessen Sie nicht, gegebenenfalls in weitere Schritte involvierte Personen ebenfalls in den Verteiler zu packen. Oder diese gesondert zu informieren.
In den meisten Fällen ist für Führungspersonen nach dem Mitarbeitergespräch alles erledigt und Nachbearbeitung findet keine statt. Auch sollten Sie Deadlines notieren, die Sie dem Mitarbeiter gesetzt haben. Ich habe es oft genug erlebt, dass zwar Ergebnisse eingefordert wurden, ob der Mitarbeiter diese tatsächlich erbrachte, hat anschließend niemand mehr überprüft.

Dieser Artikel bietet eine grobe Übersicht, wie Sie ein Mitarbeitergespräch zu einer tollen Gelegenheit nutzen können, Ihr Team gezielt zu entwickeln. Ich hoffe, ich konnte Ihnen entsprechende Impulse bieten.

Führungskräfte und die richtige Wirkung

Warum gute Führungskräfte selten sind

Führungskräfte müssen Wirkung erzielen

In einer jüngst durchgeführten Studie des führenden Meinungsforschungs- institutes Gallup kamen die Autoren zu dem ernüchternden Ergebnis, dass knapp 20% aller Arbeitnehmer in Deutschland bereits innerlich gekündigt haben. Mehr als 65% der Mitarbeiter empfinden eine nur geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen.
Das bedeutet, weit über 80% der Angestellten in Deutschland leisten MAXIMAL
nur Dienst nach Vorschrift. Die durch innere Kündigung entstehenden volkswirtschaftlichen Kosten betragen inzwischen die gewaltige Summe von etwa 124 Milliarden Euro. Und das jährlich!
Soweit die alarmierenden Fakten.

Gallup fand außerdem heraus, dass rund 82% aller Unternehmen bei der Besetzung ihrer Führungskräfte danebengreifen. Fehlentscheidungen, die den Betrieben ungemein viel Geld kosten, schließlich ist eine Führungskraft die Schlüsselperson in Sachen Mitarbeitermotivation.

"Management by Objectives" ist passé

Während eine Führungskraft aus der Sicht ihres Unternehmens im Wesentlichen zwei Faktoren erfüllen muss, nämlich: die Kosten gering zu halten und den Unternehmenswert (Umsatz, Profit, Marktanteile, etc.) stetig zu erhöhen, genügt es inzwischen nicht mehr, die Mitarbeiter lediglich nach der „Management by Objectives, by Results, etc.“-Philosophie zu führen.
Führungssysteme, die darauf beruhen, den Angestellten eine Vorgabe hinzuknallen und diese mit der imaginären Peitsche einzufordern, produzieren heutzutage jene Ergebnisse, die uns Gallup kürzlich präsentierte.
Waren Arbeitnehmer ihrem Brötchengeber früher - überspitzt formuliert - auf Gedeih und Verderben ausgeliefert, existieren inzwischen unzählige Jobangebote für Top-Mitarbeiter. Exzellente Kräfte sind gefragt, auch in Zeiten von Rezension und Finanzkrise.
Kurzum: Die Erwartungshaltung an die Führungskräfte von heute ist stark gestiegen, sofern sich die Unternehmen leistungsstarke und loyale Mitarbeiter erhalten wollen.
Die ideale Führungskraft ist eine charakterstarke sowie gleichermaßen charismatische Persönlichkeit, die auf integre Weise Vertrauen zu ihrem Team aufbaut. Außerdem möchte der Arbeitnehmer gefordert werden und er will sich weiterentwickeln. Aspekte, die ein guter Manager im Ansatz erkennen muss und entsprechend darauf reagieren sollte.

Wunschvorstellungen verklärter und realitätsfremder Angestellter?

Wohl eher nicht, sofern man einen Blick über den Tellerrand hinaus wirft und Erkenntnisse anderer Wissenschaftszweige betrachtet. Sozialwissenschaften beispielsweise. Demnach sind wir Menschen es gewohnt, Anführern zu folgen. Doch erwarten wir von ihnen mehr Führungskompetenz, als wir selbst besitzen.
Anders ausgedrückt akzeptieren wir einen Chef nur dann, wenn er uns in seiner Rolle um zumindest eine Stufe überlegen ist. Auch folgen Menschen gerne Vorbildern, die wir als sympathisch empfinden, mit positiver Außenwirkung und die erfolgreich agieren.
Wir wollen keine Jammerer, Zauderer oder Profilierungsneurotiker um uns herum haben, schon gar nicht als Chef.
Der Grund für dieses Verhalten liegt, wie so häufig, in unserer Entwicklung vom Urmenschen zum modernen Vertreter unserer Spezies. Damals hing das Überleben davon ab, wem wir folgten und welchem Clan wir uns anschlossen. Unsere Vorfahren entwickelten Instinkte für das richtige Verhalten und diese lenken uns heute noch in großem Maße.

Wirkungskompetenz schlägt Fachkompetenz

Was bedeutet das für eine exzellente Führungskraft? Oder anders ausgedrückt: Welche Fähigkeiten erwarten Mitarbeiter von ihrem Chef?
Zuerst einmal können wir feststellen, dass die Wirkungskompetenz, die Fachkompetenz, die lange Zeit als Maß aller Dinge angesehen wurde, längst überholt hat. Es ist als Vorgesetzter nicht notwendig, über ausgezeichnetes Detailwissen zu verfügen. Vielmehr sollte er die nötige Übersicht behalten und mehr noch, seinen Leuten klar kommunizieren können, welche Schritte jetzt für das Unternehmen wichtig sind. Abgestimmt auf das individuelle Leistungsvermögen des Mitarbeiters.
Eine moderne Führungskraft kennt die Stärken jedes einzelnen Teammitglieds und sie weiß, mit welchen Motivationstypen sie es zu tun hat. Außerdem ist sie ein Profi der Körpersprache, als Sender gleichermaßen wie auch als Beobachter nonverbalen Verhaltens.

Enerforce-Leadership®

Das Führungssystem Enerforce-Leadership® entwickelt Führungskräfte nach genau diesem Ansätzen. Dabei setzt es, neben der Körpersprache, besonders bei den sogenannten „Signaturstärken“ der Mitarbeiter an. Hierbei handelt es sich um einen Begriff aus der Positiven Psychologie, nach der jeder Mensch individuelle Stärken besitzt, die wir automatisch forcieren. Eben weil unser genetischer Bauplan auf Weiterentwicklung optimiert wurde.
Neueren Untersuchungen zufolge macht es weit mehr Sinn, sich auf die Stärken der Mitarbeiter zu konzentrieren, als ständig deren Schwächen auszumerzen zu versuchen. Die Schwächen zu eliminieren erfordert viel Zeitaufwand und bindet wertvolle Ressourcen, jedoch mit weitaus dürftigeren Ergebnissen. Außerdem erhöht eine stärkenorientierte Mitarbeiterführung die Loyalität und die wiederum spart Kosten.

Wie arbeitet also eine exzellente Führungskraft?

In erster Linie investiert sie ausreichend Zeit in Mitarbeitergespräche. Hierbei verfolgt sie einen Entwicklungsplan, der auf jede Person ihres Teams abgestimmt ist. Sie verfügt sozusagen über einen Masterplan, der die Entwicklung des Unternehmens ebenso wie die des Mitarbeiters im Blick hat. Sie hört zu und sie fordert ihr Team. Und zwar angepasst an den Signaturstärken der einzelnen Personen.
Sie motiviert auf individuelle Weise und sie weiß genau, in welchem Zustand sich ihre Mitarbeiter befinden, denn das erkennt sie, als ausgebildeter Körpersprache-Profi, innerhalb von Sekunden.
Der exzellente Chef ist nicht der gute Kumpel seiner Mannschaft. Dafür agiert er einfach zu charismatisch. Er ist eine Art Mentor, der die Unternehmenswerte vorlebt und sein Team zum Erfolg führt. Dabei sagt er, wo es lang geht. Auf der Basis von Vertrauen, dass er sich erarbeitete. Erst dann folgen ihm seine Mitarbeiter und das mit Motivation und Erfolgswillen.

Wenn wir das geschafft haben, können wir über die Gallup-Ergebnisse müde lächeln. Aber erst dann. Bis es so weit ist, sollten wir besser die Stirn runzeln und sie ernst nehmen.

Die Körpersprache der Augen - Die Augen verraten, was Ihre Mitarbeiter wirklich denken

Die Körpersprache der Augen

Unsere Augen sind wichtige Kommunikationskanäle von Gefühlen wie Wohlbefinden und Unbehagen, die wir bei anderen bereits von den ersten
Lebenstagen an zu entschlüsseln in der Lage sind.
Doch auf welche Signale sollten wir achten und wie wichtig ist es, die Kontrolle über die Augen zu behalten, beispielsweise im Bewerbungsgespräch oder beim ersten Aufeinandertreffen mit dem Traumpartner?

Die Augen verraten, wie wir uns fühlen

Babys können bereits den Gemütszustand ihrer Mutter erkennen, sobald sie ihre Augen erfassen. Sie erahnen, ob ihre Eltern glücklich, zufrieden oder gestresst sind. Das ist deswegen möglich, weil wir mit Blicken letztlich unsere Emotionen ausdrücken.
Die Augen dienen als Informationskanäle und dabei liefern sie uns überaus genaue Anhaltspunkte, wie ernst oder ehrlich die Absichten unseres Gegenübers sind. Der Mann, der gebeten wird, jemandem beim Umzug zu helfen und dabei die Augenlider einen Moment länger als üblich schließt, oder sich mit den Fingern an den Augen reibt, wenn er sagt: „Ja, ich helfe dir gerne!“ zeigt auf authentische Weise, was er in Wahrheit fühlt, obwohl er seine Unterstützung zusagt.
Für die Analyse der Körpersprache stellen die Augen einen wichtigen Indikator dar, ebenso für die Wirkung, die wir erzielen möchten. Charisma, sicheres Auftreten, Überzeugungskraft. All diese Eigenschaften finden ihren Ursprung in der Art und Weise, wie wir unsere Blicke einsetzen.

Verhaltensweisen, die unsere Augen verdecken, wie das vorhin beschriebene Absenken der Augenlider für einen längeren Zeitraum, das Abdecken der Augen mit den Fingern oder Händen, längere Verzögerungen beim Öffnen der Augen, sind so fest in unseren Paläo-Schaltungen verankert, dass diese Verhaltensmuster fast nicht willkürlich unterbunden werden können, wenn wir Stress oder anderen negativen Reizen ausgesetzt sind.
Das Verdecken der Augen ist jedoch nur eines der offensichtlichsten Dinge, das wir tun. Wenn wir beunruhigt sind, frustriert oder uns etwas emotional sehr beschäftigt, können unsere Augenlider auch zu flattern beginnen oder wir pressen sie fest aneinander. Außerdem deutet das unstete Bewegen der Augen nicht nur auf Konzentrationsschwäche hin, sondern kann ebenso ein Zeichen von Unsicherheit sein.

 

Vorsicht Zwinkern!

Forschungsergebnisse zeigten, dass wir bei Nervosität oder Besorgnis viel öfters die Augen schließen als in entspannten Zuständen („Augenzwinkern“). Dieses Phänomen wird oft mit Lügen in Verbindung gebracht. Das muss nicht unbedingt sein, jedoch handelt es sich hier um erhöhten Stress, dem die Person ausgesetzt ist. Auch Bill Clinton zwinkerte weit häufiger mit den Augen während seiner Aussage zum Fall Lewinsky. Über 92 Mal pro Minute, aber gleichzeitig befand er sich dabei unter hohem emotionalen Stress.
Bei der Interpretation der Augen gibt es viele Missverständnisse. Wenig oder kein Augenkontakt wird fälschlicherweise gerne als klassisches Zeichen von Täuschung wahrgenommen, vor allem während einer Befragung oder einem Interview. Dies wurde bislang wissenschaftlich festgestellt und ich wäre an dieser Stelle vorsichtig mit voreiligen Schlüssen. Im Gegenteil, Forscher wie  Alder Vrij und andere stellten sogar fest, dass Lügner dazu neigen, weit häufiger Blickkontakt zu suchen. Vermutlich, weil sie eben wissen, dass wir an dieser Stelle festzustellen versuchen, ob sie die Wahrheit sagen oder nicht.

Kulturelle Phänomene

Augenkontakt ist in der Tat ein soziales / kulturelles Phänomen, das auf der ganzen Welt unterschiedlich praktiziert wird. In den meisten westlichen Kulturen gilt ein Blickkontakt von rund 1,68 Sekunden als gesellschaftlich akzeptabel. In anderen Kulturkreisen, vor allem in Lateinamerika werden längere Blickkontakte durchaus akzeptiert, solange sie nicht bedrohlich wirken.  Auch suchen Frauen viel häufiger den Blickkontakt als Männer und das wird vom männlichen Geschlecht gerne mal falsch interpretiert.
Das Abwenden der Augen als Zeichen von Respekt Autoritäten gegenüber ist ebenfalls in vielen Kulturen verbreitet. Während also der Blick nach unten beispielsweise bei Lateinamerikanern oder Afro-Amerikaner ein Zeichen von Ehrerbietung darstellt, kann das gleiche Verhalten in anderen Kulturen das genaue Gegenteil verstanden werden, also Respektlosigkeit.

Der Blick in die Ferne kann ein Zeichen von Wohlbefinden darstellen, aber auch darauf hindeuten, dass wir uns gerade eine Erinnerung aus unserem Gedächtnis abrufen. Oder wir befinden uns mit unseren Gedanken bereits in der Zukunft.

Augenzugangshinweise

Auch bewegen wir unsere Augen nach links oder rechts, wenn wir uns an Ereignisse erinnern, Informationen verarbeiten oder etwas in Gedanken konstruieren, beispielsweise eine passende Antwort auf eine Frage. Diese sogenannten Augenzugangshinweise wurden durch die Techniken der Neuro-Linguistischen-Programmierung populär und werden seitdem wissenschaftlich heftig diskutiert. Meiner Erfahrung nach besitzen die Augenbewegungen nach links/rechts/oben/unten eine hohe Aussagekraft, sofern man bei seinem Gegenüber eine Basiskalibration durchführt, die sowieso immer gemacht werden sollte, um körpersprachliche Signale sicher zu analysieren. In meinen Kursen und Vorträgen gehe ich darauf ausführlich ein.

Für mich stellen die Augen eine wichtige Informationsquelle dar, wenn ich die Haltung und Absichten meines Gegenübers interpretiere. Um aussagekräftige Informationen zu erhalten, wende ich die von mir entwickelte 4-Zonen-Technik an. Mehr darüber finden Sie auf meiner Homepage www.markusmiksch.com unter „Seminare“.

 

Wie verhalten wir uns also richtig?

Grundsätzlich kann man sagen, die Augen lassen sich nur teilweise kontrollieren. Wir blinzeln einfach öfter, sobald wir nervös werden und unser Blick wandert ganz automatisch nach oben oder unten, nach links oder rechts, wenn unser Hirn zu rattern beginnt.

Im Rahmen von meinen Kursen oder Vorträgen zum Thema Karriere oder Smalltalk empfehle ich immer, auch mit den Augen zu "kommunizieren". Erweitern Sie sie ruhig einmal für einen kurzen Moment und vergessen Sie nicht zu lächeln. All das führt zu einer aktiven Mimik und diese wird normalerweise als sympathisch empfunden. Sympathie ist der erste Schritt zum Erfolg, ganz gleich, welches Ziel Sie anstreben.

Da wir die Bewegungen unserer Augen sowieso nicht wirklich kontrollieren können, versuchen Sie besser, Ihre innere Einstellung im Griff zu bekommen.
Sollten Sie den Anflug von Nervosität verspüren, hinterfragen Sie am besten, woher das jetzt wohl kommt. Meist bekommen Sie ihre Nerven allein dadurch bereits in den Griff. Und damit auch ihre Augen.

Mit unseren Augen drücken wir unsere Emotionen aus und dieses Verhalten pflegen wir bereits seit Jahrmillionen. Deswegen können wir uns auch auf unsere Augen verlassen. Ob wir wollen oder nicht.

Die 4WK-Methode - Mitarbeiter und ihre Einstellung zum Job

Mit der 4WK-Methode die Mitarbeiter zielgenau einschätzen

Der Wert eines Mitarbeiters lässt sich an vielen Faktoren ablesen. Während in Vertriebsabteilungen die Mitarbeiter-Qualität oftmals an deren Umsatz- oder Erlössteigerungen gemessen wird, verwendet das Top-Management für andere Abteilungen gerne Bewertungskriterien wie Fehlzeiten durch Krankenstände und sonstige Ausfälle, Häufigkeit von Erfassungsfehlern oder auch die Anzahl von geleisteten Überstunden.
Diese Daten ermöglichen ein umfangreiches Bild über jeden einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens, doch die Analysen sind meist aufwändig und vor allem benötigen sie ein ziemlich breites Datenmaterial.

Mitarbeiter-Wert bestimmen

Weit hilfreicher ist jedoch eine Bewertung, die von den direkten Führungskräften relativ zügig durchgeführt werden kann. Denn schließlich müssen die direkten Vorgesetzten den Wert und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter zeitnah und selbständig erfassen können. Nur dann sind sie in der Lage, ihr Team erfolgreich zu führen.

In meinen Trainings und Coachings für Führungskräfte biete ich eine einfache Methode an, die schnell und effizient den Wert eines Mitarbeiters für das Unternehmen oder die Abteilung misst.
Ich nenne sie die „4WK-Methode“, basierend auf der der Einschätzung zweier wesentlicher Faktoren, nämlich dem Wollen und dem Können. Diese ergeben letztlich vier mögliche Mitarbeiter-Typen.
Während das Können die Fähigkeit des Mitarbeiters misst, inwieweit dieser in der Lage ist, die erforderlichen Arbeiten gemäß seinem Anforderungsprofil überhaupt zu erledigen, bewertet das Wollen dessen Einstellung dem Unternehmen gegenüber und seiner Motivation in Bezug auf seine Tätigkeit.
„Wollen“ und „Können“ steht in diesem Fall immer für das höchste Niveau von Eigenmotivation bzw. Loyalität (Wollen) und den Fähigkeiten, die Arbeit auszuführen (Können).

Mittels eines Fragebogens bewertet die Führungskraft ihre Mitarbeiter gemäß den beiden Faktoren Können und Wollen. Das Ergebnis hilft dem Teamleiter, die einzelnen Personen einzuschätzen und diese auf effektive Weise zu entwickeln. Im schlechtesten Fall zeigt sich, dass es besser ist, sich von einem destruktiven Arbeitnehmer zu trennen.

Diesen Fragebogen erhalten meine Seminarteilnehmer und Coachees, nachdem sie die richtige Durchführung erlernt haben.

Die 4WK-Methode

Grundsätzlich gibt es 4 Typen von Mitarbeitern, entsprechend deren Fähigkeit von Können und Wollen:

 

1. Jene, die wollen und können

Hier handelt es sich um die Potentiale eines jeden Unternehmens. Diese Mitarbeiter erzeugen für das Unternehmen Mehrwert, Image, Profit und sie agieren unbewusst als Gradmesser für ihre Kollegen. Diese Mitarbeiter gilt es zu halten und zu fördern, denn solche Arbeitnehmer begegnen einem nicht oft. Jede Energie, die das Unternehmen in diese Mitarbeiter investiert, ist sinnvoll angelegt. Schließlich ist der Zinsertrag hoch und der Wert bleibt lange Zeit stabil.

2. Jene, die wollen aber nicht können

Oftmals der typische „Mittelbau“ in vielen Betrieben. Es gilt, diese Arbeitnehmer auf ein Mindestmaß an Können zu entwickeln. Falls das gelingt, hat man hier die fleissigen Arbeitsbienen, die soliden Arbeiter. Gleichzeitig werden diese Menschen niemals zu High-Performern aufsteigen, denn dazu fehlt ihnen einiges an notwendigen Ressourcen. Diese entsprechend aufzubauen steht für das Unternehmen meist nicht in einem gesunden Verhältnis von Aufwand und Ertrag.

3. Jene, die nicht wollen aber können

Diese Mitarbeiter bergen oftmals eine große Gefahr für Unternehmen: Sie erfüllen zwar ihre Aufgaben zufriedenstellend, aber durch ihre Arbeitseinstellung, oftmals bedingt durch ihre destruktive Lebenseinstellung, versprühen sie ständig Gift an andere Kollegen und auch an Kunden oder Geschäftspartner.
Diese Menschen beziehen ihre Energie aus dem Trümmerfeld, das sie hinterlassen. Häufig unbewusst stehen sie lächelnd auf dem Schlachtfeld und weiden sich an dem Leid, das sie durch ihr Verhalten erzeugten. Die Folge sind demotivierte Mitarbeiter und genervte Kunden, die sich entweder vom Unternehmen abwenden oder in ihrem Umfeld schlecht darüber reden.

Entweder ändern diese Mitarbeiter ihre Einstellung und entwickeln ein ertragbares Mass an „Wollen“ oder sie sind umgehend aus dem Unternehmen zu entfernen.

Diese Mitarbeiter erkennt man oftmals an folgenden Aussagen ihrer Vorgesetzten: „Ich weiß, Herr/Frau X ist eine etwas speziellere Persönlichkeit, doch unsere Kunden/wir haben sich/uns an sie gewöhnt.“
Dummerweise ist die Annahme falsch. Während sich die Kunden längst vom Unternehmen abgewandt haben oder für ein schlechtes Image sorgen, zieht dieser Mitarbeiter seine Kollegen kontinuierlich hinunter und sorgt in seinem Umfeld für ein weitgehend vergiftetes Arbeitsklima.

4. Jene, die nicht wollen und nicht können

Diese Mitarbeiter kosten dem Unternehmen nur Zeit, Geld und Ressourcen. Sie wollen nicht entwickelt werden und sie projizieren ihren Frust permanent nach außen, womit sie ihr Umfeld nachhaltig vergiften. Und das bei zusätzlich schlechter Arbeitsleistung.
Es ist letztlich völlig egal, aus welchen Gründen sie sich so verhalten, sie sollten schnellstmöglich aus dem Unternehmen entfernt werden.
Die Schäden, die dieser Typ von Mitarbeitern in ihren Unternehmen verursachen, gehen jährlich in die Milliarden Euro (gemäß einer aktuellen Gallup-Umfrage).

Wert erhöhen, Kosten reduzieren

Ziel einer jeden Führungskraft ist es, mit seinem Team einen wesentlichen Beitrag zur Erhöhung des Unternehmenswertes zu leisten und dabei mit gleichzeitig loyalen Mitarbeitern die Kosten möglichst gering zu halten.
Mit der 4WK-Methode verschaffen sich Teamleiter auf relative einfache Weise ein Übersicht über ihr Team. So können sie abschätzen, für wen es Sinn macht,  ihre Zeit und Energie gewinnbringend einzusetzen und bei wem es sich weniger lohnt.