Eine Armlänge Abstand?

Wie erfolgreiche Führungskräfte mit Nähe und Distanz umgehen

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Vor einigen Wochen geriet die Kölner Oberbürgermeisterin Henriette Reker mit einer einzigen Wortmeldung in ein heftiges Kreuzfeuer öffentlicher Kritik. Die scheinbar harmlose Frage eines Journalisten entpuppte sich als rhetorische Falle, in die Frau Reker prompt hinein tappte. Ihre Empfehlung, Frauen sollen darauf achten, eine Armlänge Abstand zu ihnen fremden Männern halten, wenn sie Übergriffe vermeiden wollen, klangen - anläßlich der Vorfälle in der Silvesternacht vor dem Kölner Hauptbahnhof - wie blanker Hohn in den Ohren vieler Bürger. Unter dem Hashtag #einearmlaenge hagelte anschließend tagelang nichts als Spott und Häme auf sie ein. Als Politikerin und damit als gestandener Medienprofi hätte ihr so etwas normalerweise nicht passieren dürfen. Andererseits sehen wir an diesem Beispiel, wie schnell wir mit einer unbedachten Äußerung - oder Handlung - in die Defensive geraten können. Eine Gefahr, der besonders Führungskräfte ständig ausgesetzt sind.

Ist Ihnen schon einmal passiert, dass ein Mitarbeiter Ihnen gegenüber klagte, „welche dämlichen Entscheidungen die Geschäftsführung“ treffe und Sie fielen prompt darauf herein und stimmte ihm - wenn auch nur ansatzweise - zu? Innerhalb weniger Minuten wissen alle Ihre Mitarbeiter, wie Sie über die Führungsspitze denken. Schließlich tragen sich solche unbedachte Äußerungen beinahe mit Lichtgeschwindigkeit weiter und können eine gefährliche Eigendynamik entwickeln.

Mir passierte so etwas Ähnliches vor vielen Jahren. Ich arbeitete in einem internationalen Konzern als Verkaufsleiter und wir bekamen einen neuen Geschäftsführer, der innerhalb der Unternehmensgruppe von einem anderen Bereich zu uns wechselte. Eine Mitarbeiterin von mir, die diesen Manager bereits kannte (zum Unterschied von mir), fragte mich, wie wir uns denn verhalten sollten, „wenn der Neue“ käme.
Ich sagte ihr, wir machen unsere Arbeit wie gewohnt weiter, da Strategie und Ziele feststanden. Dann äußerte ich folgenschweren Satz. „Letztlich ist es egal, ob er (der Geschäftsführer) jetzt kommt oder nicht: Wir sind ein Team und ziehen unser Ding durch. Da brauchen wir niemand anderen dafür.“
Was von mir als Motivation gedacht war - schließlich bedeutete es im Umkehrschluss, dass ich ihr - und dem Rest meiner Mannschaft - darauf vertraute, weiterhin hervorragende Leistungen zu bringen - entpuppte sich als gewaltiges Eigentor für mich.
Nur wenige Wochen nachdem der neue Country Manager seine Stelle antrat, holte er mich in sein Büro. Dort fragte er mich, ob es wirklich so klug sei, an seinem Stuhl zu sägen. Ich verstand seine Frage nicht und erst nach einiger Zeit rückte er mit der ganzen Geschichte heraus: Meine Mitarbeiterin erzählte ihm, dass ich behauptete, ich könne seinen Job genauso gut machen. Dann folgten Auszüge aus dem Gespräch, das ich mit ihr führte. Aus seinem Mund bekamen sie jedoch eine völlig andere Bedeutung. Eine, an die ich nicht einmal ansatzweise dachte.
Wie sich das Verhältnis zwischen uns entwickelte, können Sie sich wahrscheinlich gut vorstellen.

Wie vermeiden Sie es, als Führungskraft in eine ähnliche Falle zu laufen, in die ich damals geriet? Die fünf folgenden Tipps eignen sich gut als Detektoren im Mienenfeld des geschäftlichen Miteinanders:

    1.    Bleiben Sie immer Ihrer Rolle treu

Im Job erfüllen Sie eine bestimmte Aufgabe und damit in Verbindung übernehmen Sie eine Rolle, die Sie nie verlassen sollten. Als Manager, Geschäftsführer oder Unternehmer haben beispielsweise Geschichten von ihren „Jugendsünden“ keinen Platz. Weder im Rahmen von Meetings, als mögliche Auflockerung, noch abends an der Hotelbar, nach einem anstrengenden Team-Event. Im Job sind Sie niemals privat und das sollten Sie auch nie vergessen. Außerdem sollten Sie es vermeiden, ihre private Meinung zu geschäftlichen Entwicklungen zu äußern. Definieren Sie für sich selbst, wie Sie von Ihren Mitarbeitern wahrgenommen werden wollen und weichen Sie davon nicht ab!

2. Was hilft dem Unternehmen?

Überlegen Sie sich immer, welche Aussage von Ihnen dem Unternehmen weiterhilft. Bedenken Sie: Alles, was Sie sagen, wird auf die Goldwaage gelegt. Sei es von ihren Mitarbeitern, von Kunden, Lieferanten oder anderen Personen innerhalb Ihrer Firma. Versuchen Sie stets, positive Aspekte zu finden und konzentrieren Sie sich in ihrer Antwort darauf. Denken Sie daran: Manchmal kann es auch hilfreich sein, nichts zu sagen.

3. Was hilft mir persönlich?

Überlegen Sie sich, welche Ihrer Aussage Ihnen - und damit: Ihrer Karriere - weiterhilft.
Dieser Punkt entspricht im Prinzip Tipp Nummer zwei, jedoch auf Sie persönlich umgelegt.
Und ja: Ich kenne Manager, bei denen sich ein falscher Satz zum Karrierekiller entwickelte. Am Ende des Tages ist es völlig egal, welchen Zweck Ihre Aussage oder Handlung verfolgte: Wichtig ist immer, wie Andere es interpretieren. Manchmal kommt die Tätigkeit einer Führungskraft einem Schachspiel gleich: Siegreich bleibt derjenige, der mehrere Züge im Voraus denkt. Gerade, wenn Sie in einem Konzern arbeiten, sollten Sie sich zum Schachgroßmeister entwickeln.

4. Grenzen ziehen

Als Führungskraft bleiben Sie nur dann erfolgreich, wenn Sie die unsichtbare Grenze zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern, aber auch zu anderen Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen einhalten.
Ein Beispiel: Gegen die Anrede in der Du-Form ist nichts einzuwenden, auch nicht ein möglicherweise hemdsärmeliger Umgang miteinander. Doch überlegen Sie sich, wie nahe Sie die Arbeitskollegen an sich heranlassen wollen. Genau hier befindet sich diese Grenze, die niemand überschreiten sollte, weder Sie noch jemand anderes.

5. Im Zweifel: Klappe halten!

So flapsig dieser Tipp klingt, so wichtig ist er gleichzeitig. Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob das, was Ihnen auf der Zunge liegt, wirklich hilfreich ist, dann halten Sie sich im Zweifel zurück. Sagen Sie besser etwas wie: „Das ist ein interessanter Ansatz, darauf komme ich später zurück“, bevor Sie voreilig antworten und es später bitter bereuen.
Als Führungskraft bestimmen Sie immer das Tempo und den Weg. Insbesondere im Gespräch mit Mitarbeitern. Vergessen Sie das bitte nicht.



Mit diesen Tipps sollten Sie ein „Armlängen-Gate“ wie es Frau Reker unterlief, vermeiden können. Ein harmloser Satz kann im schlechtesten Fall Ihre Rolle als Führungskraft gefährlich ins Wanken bringen. Das passiert Ihnen jedoch jetzt nicht mehr, habe ich recht?

Was Führungskräfte von Tibet lernen können

Manchmal befinden wir uns Göttern näher, als uns lieb ist

Was Führungskräfte von Tibet lernen können

In Tibet verehren die Menschen ihre religiösen Führer bereits zu Lebzeiten. Moderne Führungskräfte können daraus weit mehr lernen, als die meisten von ihnen ahnen.





Der tibetische Buddhismus wird von seinen Anhängern besonders intensiv gepflegt. In Tibets Hauptstadt Lhasa trifft man ständig auf Gläubige, die mit ihren Gebetsmühlen und -ketten in der Hand murmelnd buddhistische Verse rezitieren. Vor den Klostern in der Stadt tummeln sich zudem regelmäßig hunderte Pilger, die sich alle drei Schritte hingebungsvoll auf den Boden legen, als Zeichen der Verehrung und religiösen Hingabe.

Ein tragisches Schicksal

Auf meiner letzten Asienreise im November 2015 erfuhr ich die Geschichte des zehnten Panchen Lama. Neben dem Dalai Lama zählt der Panchen Lama übrigens zum wichtigsten religiösen Führer der Tibeter. Der zehnte Panchen Lama lebte von 1938 bis 1989 und ähnlich wie beim Dalai Lama, entdeckte man ihn ebenfalls bereits als Kind und hob ihn in diese verantwortungsvolle Rolle. Im Jahre 1964 verhaftete die chinesische Regierung den jungen Mann und steckte ihn wegen seiner angeblichen antichinesischen Haltung über zehn Jahre ins Gefängnis. Als er 1984 wieder nach Tibet zurückkehrte, zog er sich in sein Kloster Tashilhunpo in der Stadt Shigatse zurück.
Es dauerte nur wenige Wochen, bis sich tausende Pilger vor dem Kloster versammelten, um die Rückkehr ihres spirituellen Führers zu feiern. Der zehnte Panchen Lama entschied sich darauf hin, diese Leute zu segnen und so strömten in den kommenden 10 Tagen über 50.000 Menschen in das Kloster. Bei jedem dieser Pilger legte der Panchen Lama seine Hand auf ihre Stirn, konzentrierte sich und murmelte einige Sätze.
Wenige Tage nach diesem Gewaltakt starb er.

Welche Verbindung besteht zwischen Führungskräften und tibetischen Führern?

So jedenfalls erzählte diese Geschichte der Reiseführer, der uns durch Tibet begleitete. Wenn wir das tragische Schicksal dieses großen Mannes nüchtern betrachten, ereigneten sich folgende Dinge in den letzten Tagen seines Lebens:
Er genoss bereits zu Lebzeiten ein hohes Ansehen unter den Menschen in Tibet. Seinen Status als religiöser Führer bekam er zugesprochen, doch erst durch sein Verhalten, seine Wirkung und seine Taten zog er die Menschen an, damit sie ihm und seinen Worten auch tatsächlich folgten.
Als er nach seiner Gefangenschaft wieder nach Tibet zurückkehrte, verbreitete sich diese Nachricht sehr schnell. Es gilt nicht als gesichert, was diese Leute dazu bewog, sich zum Kloster zu begeben, doch sein Schicksal, in Kombination mit seinem Wirken, versetzte die Menschen in Bewegung. Sie verbanden mit ihm eine bestimmte Erwartungshaltung.
Nach einigen Tagen gab er dem Drängen der Gläubigen nach und erfüllte diese Erwartungshaltung. Was folgte, war ein richtiggehender Pilgermarathon, der ihm alles abverlangte. Möglicherweise starb der bereits ohnehin geschwächte Panchen Lama an Überanstrengung. Mit anderen Worten: Seine Rolle als spiritueller Führer führte zu einem gefährlichen Ungleichgewicht, das letztlich sogar sein Leben kostete.

Was bedeutet diese Erzählung nun für uns - durchaus weltliche - Führungskräfte?

Zum Ersten urteilen Menschen - und damit unsere Mitarbeiter - anhand der Geschichten, die sie von uns hören. Führungskräfte entsprechen zu Beginn einer Zusammenarbeit der Summe der Erzählungen, die man über sie verbreitet.
Wenn Sie also ein neues Team übernehmen, sollten Sie sich im Klaren sein, was man über Sie im Internet findet. Besser wäre es, Sie selbst sorgen für die richtigen Meldungen im weltweiten Netz. Nämlich jene, die Sie gerne am liebsten von sich lesen würden. Fachartikel, Buchveröffentlichungen und Interviews in Print und TV gelten als besonders wichtige Wege, um eine möglichst wirkungsvolle Publicity zu betreiben. Sie lassen sich gezielt steuern, zumindest größtenteils, und es bedeutet weniger Aufwand, als Sie vielleicht denken.
Außerdem kann man von dieser Geschichte lernen, wie wir die Loyalität unserer Mitarbeiter erhöhen können. Dazu braucht es nicht die Berufung zu einem spirituellen Führer. In den allermeisten Fällen genügt es, authentisch zu bleiben, Fairness zu üben. Aber auch, Mitarbeitern einen Weg aufzuzeigen, also nachvollziehbare Strategien zu entwickeln und diese mit Perspektiven zu hinterlegen. Eine wertschätzende Behandlung zählt ebenfalls dazu. Genau diese Eigenschaften sagte man dem elften Panchen Lama nach.
Punkt Nummer Drei erscheint mir jedoch besonders wichtig: Wenn wir uns als Führungskräfte aufopfern, alles für den Beruf hergeben, ohne auf den nötigen Ausgleich zu achten, werden wir uns krank arbeiten.
Dieser geistige Führer der Tibeter arbeitete sich zu Tode und das konnte letztlich wohl nicht im Interesse seiner Anhänger gewesen sein!

Ausgewogenheit als Schlüssel zum Erfolg

Wir müssen auf eine funktionierende Work-Life-Balance achten, wollen wir auch noch in zehn Jahren unser Leben genießen.
Sie lieben Ihren Job als Manager, Führungskraft oder Unternehmer? Wunderbar, dann pflegen Sie Ihre Familie, Ihren Freundeskreis und Ihre Hobbys, damit es in Zukunft dabei bleibt. Nämlich ein Job, den Sie mit gesunder Leidenschaft nachgehen wollen und können. Um das zu erreichen, brauchen Sie kein Panchen Lama zu werden.

Und wie ist es um Ihre Motivation bestellt?

Was unternehmen Sie, um den inneren Leistungsantrieb Ihrer Mitarbeiter zu aktivieren?

Und wie ist es um Ihre Motivation bestellt?

Ich bringe es in diesem Artikel gleich zu Beginn auf den Punkt: Unternehmen, die nichts dafür tun, um das Motivationsniveau Ihrer Mitarbeiter PERMANENT hochzuhalten, sind zum Scheitern verurteilt. Diese Firmen werden vom Wettbewerb, und zwar von jenem Teil der Konkurrenz, die ihre Hausaufgaben gemacht hat, zerdrückt, verschlungen oder ausgehungert. Vielleicht nicht heute, aber morgen oder spätestens übermorgen.


 
Das ist die Erkenntnis meiner jahrelangen Arbeit als Führungskraft, meiner Tätigkeit als Berater für Unternehmen und der Analyse von hunderten Unternehmen und ihrer Entwicklung.
Wissen Sie, was das wirklich Schlimme an dieser Feststellung ist? Es könnte so leicht sein, motivierte Teams zu führen, denn wir alle verfügen über diesen inneren Leistungsantrieb, diese Flamme in uns, die es lediglich zu entfachen gilt.
Stattdessen erlebe ich es immer wieder, wie blind viele Führungskräfte, Geschäftsführer, CEOs in diesem Bereich agieren. Häufig werde ich beauftragt, Führungstrainings mit bereits exzellent ausgebildeten Managern durchzuführen, da „es im Moment nicht so rund läuft“ und ich es gerade richten soll. Viele diese Verkaufsleiter, Business Manager etc. verfügen über ein breites Wissen an Führungstechniken, können Malik rauf und runter beten, doch es fehlt ihnen das Gefühl dafür, ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu führen. Diese Manager bringen theoretisches Wissen einfach nicht auf die Straße. Mit fatalen Auswirkungen für das Unternehmen.

Innerer Leistungsantrieb?

Ein Argument hält sich in Führungskreisen scheinbar besonders hartnäckig: „Wir Menschen sind von Natur aus faul und müssen zur Arbeit erst angetrieben werden.“ Viel zu oft muss dieser Glaubenssatz herhalten, um damit teilweise übertriebene Kontrollmechanismen zu verargumentieren. Auch die sogenannte „Nicht geschimpft ist gelobt genug“-Fraktion zieht dieses Argument gerne aus der Tasche und begründet so ihre Haltung, dass nicht Anerkennung von Leistung die Produktivität erhöht, sondern der regelmäßige Tritt in den Hintern. Ich kann mich dieser Meinung überhaupt nicht anschließen. Unzählige sozialwissenschaftliche Studien haben bewiesen, wir Menschen besitzen sozusagen einen angeborenen Antrieb, Leistung zu erbringen. Dieser Ansatz deckt sich auch mit meiner Erfahrung, die ich in knapp 20 Jahren Mitarbeiterführung machen konnte. Wären wir Menschen von Natur aus faul, hätten wir keine vier Generationen überlebt, damals vor etwa einer Million Jahren. Tatsächlich ist es jedoch so, dass wir uns nur dann anstrengen, wenn es sich für uns lohnt und das ist normalerweise in folgenden Fällen notwendig:

1. Wenn unsere Existenz bedroht wird.
2. Wenn wir mit einer Belohnung rechnen können, für die sich der Einsatz lohnt.
3. Um uns fortzupflanzen.

Lassen wir an dieser Stelle Punkt drei mal außen vor. Punkt eins, existenzielle Bedrohungen bestehen dann für uns, wenn wir Nahrung beschaffen müssen, wenn unser Heim angegriffen wird oder wir sogar um Leib und Leben fürchten müssen. Beispielsweise, wenn der Vorgesetzte mit Kündigung droht, denn in solchen Fällen setzt dieser Mechanismus ein. Und solche Drohungen werden öfters ausgesprochen, als die meisten denken, häufig aus reiner Gedankenlosigkeit. Aus Arbeitgeber-Sicht entsteht dann ein Aufflackern des inneren Feuers, das in die falsche Richtung geht: Die meisten Mitarbeiter machen sich in solchen Fällen auf die Suche nach einem neuen Job und fallen so lange in eine Art Angestellten-Koma, bis sie einen neuen Arbeitsvertrag unterschrieben haben.

Besonders interessant verhält es sich mit Punkt zwei. Belohnungen setzen in uns verschiedene biochemische Reaktionen in Gang, unter anderem werden Glückshormone freigesetzt. Bei Tätigkeiten, die wir gerne ausüben, gelingt diese Hormonfreisetzung ausgesprochen gut und wir entwickeln eine wahre Leidenschaft für diese Arbeiten. Dahinter steckt unter anderem das Phänomen „Hobby“. So widmen manche Menschen teilweise völlig sinnlosen Tätigkeiten, wie beispielsweise Bierdeckel zu Türmen bauen, unendlich viel Zeit. Warum? Weil es ihnen ganz einfach eine Menge Spaß bereitet.

 

Motivationstypen?

Wenn also das Risiko, das etwas schief gehen könnte, bei Punkt eins zu groß ist, macht es durchaus Sinn, die innere Leistungsbereitschaft anzukurbeln, indem Sie sich bei Ihren Mitarbeitern auf den zweiten Bereich konzentrieren. Damit meine ich weniger, persönliche Hobbys zum Thema künftiger Jahresgespräche zu machen. Wovon ich rede, sind die individuellen Stärken bzw. Talente, die Sie von jedem einzelnen Ihrer Leute in Erfahrung bringen sollten. Zusätzlich werden Sie nicht umhin kommen, Ihr Team nach den Motivationstypen zu führen, aber jetzt alles der Reihe nach.
Ich kann Ihnen nur empfehlen, fokussieren Sie sich auf jene Talente und Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter, die bei ihnen besonders stark ausgeprägt sind. Wie Sie diese Stärken in Erfahrung bringen? Sprechen Sie mich an, ich helfe Ihnen da gerne weiter. Durch die stärkenorientierte Führung sprechen wir direkt die Belohnungssysteme in uns an, wodurch eine höhere Einsatzbereitschaft entsteht und außerdem die Loyalität erhöht wird. Im Gegensatz dazu wird bei der Konzentration auf unsere Schwächen der Frust immer weiter anwachsen und das führt zu einer inneren Flucht, die sich in vielfältigen Formen, aber niemals positiv für Sie, ausdrückt.
Um eine hohe Motivation innerhalb Ihres Teams zu erreichen, müssen Sie zuerst wissen, welche Motivationstypen Sie überhaupt haben. Es kann nämlich fürchterlich in die Hose gehen, wenn Sie beispielsweise einem sicherheitsorientierten Mitarbeiter eine knackige Umsatzvorgabe über eine Menge sportlicher Anreize wie Bonus, Incentives, Wettbewerbe schmackhaft zu machen versuchen. Während der statusorientierte Kollege sofort auf diesen Zug aufspringt, wird sich der andere förmlich in sein Schneckenhaus zurückziehen.

Kurzum: Wir aktivieren den inneren Leistungsantrieb, indem wir für eine hohes Motivationslevel sorgen, doch die Faktoren, die zur Motivation führen, sind ausgesprochen individuell. Welche Techniken und Möglichkeiten hier existieren und wie Sie künftig nach diesem System führen können, vermittle ich in meinen Seminaren und Coachings.

Aber warum verweigern Führungskräfte bei Ihren Mitarbeitern so häufig eine entsprechende Anerkennung („Lob“)? Nach meiner Erfahrung fürchten die meisten Manager, etwas von der Distanz aufzugeben, die sie zu ihrem Team aufgebaut haben und die sozusagen ihre Unantastbarkeit als Führungskraft sichern soll.
Übrigens: Nur wenige Manager besitzen ein extrem hohes Qualitätsbewusstsein, das nur wenige Menschen erreichen können. In den meisten Fällen ist dieses: „Ich lobe nur, wenn der Mitarbeiter seine Arbeit auch wirklich gut gemacht hat und das kommt bei mir nur sehr selten vor. Ich habe hier halt sehr hohe Ansprüche“ ein vorgeschobenes Argument, um dieses Schutzschild zu verschleiern.
Leider ist es nunmal so: Wir brauchen Anerkennung, denn diese wiederum hilft uns, innerhalb unserer Gemeinschaft (z.B. die Firma) unseren Platz einzunehmen. Anerkennung ist sozusagen eine Orientierungshilfe gesellschaftlicher Akzeptanz. Wenn uns diese nun verwehrt wird, verunsichert uns das und das wiederum erleben wir als Konflikt. Irgendwann werden wir beginnen, diesem Konflikt auszuweichen und diese Phase erleben Firmen und Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern als „innere Kündigung“ oder als sogenannter „Dienst nach Vorschrift“, im Extremfall verlassen diese Mitarbeiter das Unternehmen.
Da auch die richtige Form der Anerkennung erlernt werden sollte, coache ich häufig Manager in genau diesem Punkt. Vielleicht eine Kleinigkeit, der Flügelschlag eines Schmetterlings, doch dieser kann bei einem Mitarbeiter einen Sturm auslösen.

Und jetzt?

Fassen wir zum Schluss die wichtigsten Punkte zusammen:
- Kein Mensch unterliegt einer genetischen bedingten Faulheit. Der innere
  Leistungsantrieb ist in uns verankert, jedoch aktivieren wir diesen nur, wenn
  es - unserer Meinung nach - auch Sinn macht.
- Mit Zwang, Bestrafung und der Vermeidung von Anerkennung als primären
  Führungstechniken erreichen Sie bei Ihren Mitarbeitern nur Stillstand, und in
  extremerer Form, Widerstand.

- Die Aussicht auf Belohnung weckt den inneren Leistungsantrieb in uns.
  Andererseits, keine Frage, benötigt jedes Unternehmen Spielregeln, Disziplin
  und Umsetzungskonsequenz. Schließlich sind Unternehmen keine Waldorf-
  Schulen sondern Firmen, die in Gewinnabsicht agieren.

- Ermitteln Sie die Stärken und Talente Ihrer Mitarbeiter und führen Sie Ihr
  Team auf dieser Basis. Konzentrieren Sie sich nicht auf die Schwächen, denn
  diese werden Sie nicht aus Ihren Mitarbeitern wegbekommen.

- Führen Sie Ihr Team auf Basis der Motivationstypen. So stellen Sie sicher, dass
  Sie jeden Mitarbeiter auf der richtigen Stelle abholen.

Diesmal ist es viel Text, den ich Ihnen zumute. Danke, dass Sie bis hierher gelesen haben!
Sollten Sie zu diesen Punkten Fragen haben, kontaktieren Sie mich, ich freue mich darauf.

Arbeiten Sie an Ihrer Karriere - aber aktiv!

Sie wollen ganz nach oben? Dann bewegen Sie Ihren Hintern!

Arbeiten Sie an Ihrer ICH-Marke!

Dieser Artikel ist weniger für jene Leser gedacht, die lieber den Fernseher anschalten, als an der Entwicklung Ihrer Ich-Marke zu arbeiten. Auch nicht für diejenigen unter uns, für die eine berufliche Karriere keine Bedeutung besitzt.
Sollten Sie jedoch planen, ganz nach oben zu kommen, sollten Sie vorhaben, Ihre Firma zur Marktführerschaft zu führen oder der CEO eines Konzerns zu werden, müssen (ja, müssen!) Sie gewaltige Anstrengungen unternehmen, um dieses Ziel zu erreichen. Vor dem Laptop zu sitzen und zu warten, bis Ihnen ein Headhunter endlich den Traumjob via Xing oder Linked-In anbietet, bringt Sie garantiert nicht ganz nach oben.
Vielleicht ging das noch vor einigen Jahren, doch heute steigen wir nur dann die Karriereleiter hoch, wenn wir gezielt an uns arbeiten und daran, dass uns der Markt auch wahrnimmt.

Warum gerade Sie?

Der Arbeitsmarkt ist heute - bis auf wenige Ausnahmen - überschwemmt von hochkarätig ausgebildeten Managern. Mehrjährige Auslandsaufenthalte, akademische Zusatzausbildungen mit wohlklingenden Titeln und multilinguale Fähigkeiten holen inzwischen keinen Personalleiter mehr hinter dem Ofen hervor. Lebensläufe verkommen zu einem Schaulaufen von Superlativen. Kurzum: An den obersten Stufen der Karriereleiter wird die Luft nicht nur dünn, die Plätze sind auch voll besetzt und das mit aussichtsreichen Kandidaten.
Warum sollten ausgerechnet Sie den entscheidenden Karrieresprung schaffen?
Weil Sie es sich verdient haben? Vielleicht, ja. Doch hier handelt es sich in erster Linie um eine Frage der Perspektive, denn wer außer Ihnen weiß außerdem um Ihre Verdienste innerhalb des Unternehmens? Und falls es noch einige andere Personen - außer Sie selbst - gibt, die darum wissen, welchen Einfluss besitzen diese bei der Stellenvergabe?
Weil Ihre Erfolge der vergangenen Jahre überhaupt keine andere Schlussfolgerung zulassen, als Ihnen den begehrten Chefposten zu überlassen?
Nun, zum einen sind „Erfolge“ in ihrer nachhaltigen Wirkung in etwa so beständig wie ein Windhauch und außerdem sollten Sie Ihre Konkurrenten niemals unterschätzen.
Weil Sie zu einem anderen Unternehmen wechseln möchten und den Markt, Kunden, Produkte hervorragend kennen? Wunderbar, wer, außer Ihnen, weiß um Ihre profunde Marktkenntnis, Expertise, Kompetenz?
Wahrscheinlich ahnen Sie bereits, worauf ich hinaus will. Nur allzu häufig gehen wir davon aus, unser Verhandlungspartner um den nächsten Karriereschritt verfügt über die gleiche Sicht und Annahme, was unsere Fähigkeiten betrifft. Doch das ist normalerweise nie der Fall. Schlimmer noch, wir überschätzen oftmals die Wirkung bzw. das Image, das wir bei anderen haben!
Wenn Sie sich wirklich gegen Ihre Konkurrenz im Rennen um die begehrte Beförderung oder den lukrativen Posten durchsetzen wollen, müssen Sie die richtigen Vorbereitungen treffen.

Ich-Marke als entscheidender Unterschied

Ich coache und begleite Führungskräfte auf dem Weg zur Spitze. Dabei gibt es einen Faktor, der untrennbar mit dem Wort Karriere in Verbindung steht: intelligentes Netzwerken!
Hier kommt es nicht auf die Zahl von Kontakten an, sondern auf die Qualität der Verbindungen zu jenen Entscheidern, die auf dem Weg nach oben am meisten mitzureden haben. Das können natürlich jene Personen sein, die direkt in Personalentscheidungen involviert sind, aber auch Kollegen, die das Vertrauen von direkten Entscheidern genießen. Im Karriere-Coaching von Managern und Führungskräften widme ich diesem Teil besonders viel Aufmerksamkeit. Hier geht es um einen strategisch geplanten Aufbau entscheidender Kontakte und dieses Vorgehen lässt sich manchmal mit einem Schlachtplan vergleichen.
Welche Interessen hat Kontakt A? Wer sind seine Freunde, wer seine Gegner? Um welchen Typ Mensch handelt es sich? Warum besteht bislang noch keine emotionale Verbindung zu diesem Kontakt?
Diese Fragen erarbeiten wir im Detail, um dann die entsprechende Vorgehensweise zu beschließen, damit meine Klienten intelligente - karrierefördernde - Netzwerke aufbauen können. Letztlich dreht sich dabei alles um die Frage, welchen Wert können wir bieten, den unsere „Zielperson(en)“ benötigt?
Doch damit allein ist es nicht getan. Um sich für den Traumjob passend zu positionieren, ist es unabdingbar, die richtige Positionierung im Markt zu besetzen und Sie müssen dafür sorgen, dass diese auch erkannt wird. Beispielsweise sollten Sie sich als Experte in Ihrem Bereich etablieren. Dazu eignen sich Fachartikel genauso wie die Teilnahme an Kongressen (eventuell mit einem Vortrag, den Sie dort halten) oder die Mitarbeit in Projekten, Verbänden und Organisationen, die Ihrem Ziel dienlich sind.
Letztlich ist es entscheidend, was man über Sie im Internet findet, falls man nach Ihrem Namen sucht. Für den Weg an die Spitze, für Ihren Traumjob im Top-Management sollten Sie insbesondere diesen Faktor berücksichtigen, denn man wird sich ein genaues Bild über Sie verschaffen. Wenn Ihr nächster Karriereschritt den Titel „CEO“ trägt und es existieren weder Fachartikel, noch Interviews, Pressemitteilungen oder ähnliche Beiträge von Ihnen, wird das genauso als nachteilig ausgelegt werden, als wenn tausende Ergebnisse auftauchen, die Sie allesamt ausschließlich mit Karnevalsveranstaltungen in Verbindung bringen.
Eine sogenannte Ich-Marke aufzubauen bedeutet einiges an Arbeit auf Basis einer durchdachten Strategie. Dafür braucht es viel Erfahrung in unterschiedlichsten Bereichen. Auch Ihr Auftritt ist dabei von entscheidender Bedeutung. Wie Sie sprechen, welche Dynamik Ihre Stimme besitzt, die richtige Wahl der Kleidung und Ihre Ausstrahlung zählen zu den wichtigsten Faktoren, wenn Sie sich gegen Ihre Mitbewerber durchsetzen wollen. Für den Karrieresprung sollten Sie nichts dem Zufall überlassen.

Auf das Timing kommt es an

Eine der häufigsten Fragen, die ich vor Beginn einer Zusammenarbeit gestellt bekomme, lautet: „Wann sollte ich damit anfangen, an meiner Positionierung zu arbeiten?“
Pauschal lässt sich das nicht beantworten, doch meiner Erfahrung nach benötigt die Entwicklung einer soliden Ich-Marke für gewöhnlich 8-12 Monate. Schließlich ist es nicht damit getan, drei Fachbeiträge in entsprechenden Zeitschriften zu veröffentlichen und zu wissen, wie man eine charismatische Außenwirkung erlangt. Hier muss einiges trainiert und verinnerlicht werden. Auch braucht es Zeit, um sich als Experte zu einem Thema zu positionieren (ich gehe davon aus, Sie besitzen bereits ein hohes fachliches Know-how in Ihrem Bereich).
Häufig erhalte ich Anfragen, die einem Feuerwehr-Einsatz gleichkommen. „Ich habe in vierzehn Tagen ein Gespräch. Können Sie mich coachen, damit ich den Job bekomme?“
Klar, kann ich machen. Und das Ergebnis wird in jedem Fall viel aussichtsreicher sein, als ohne entsprechender Vorbereitung. Doch hier lösche ich Brände, mehr lässt sich in wenigen Terminen nicht erreichen. Weit besser ist es jedoch, ein solides Gebäude zu errichten, das vor Feuer bestens geschützt ist und dazu benötigt es eben Zeit.

Mit Charisma mehr erreichen

Weshalb Souveränität und Ausstrahlung so stark auf uns wirken

Vorsicht: Charisma kann Ihre Karriere beflügeln!

Allen Anführern, die unsere Geschichtsbücher füllen, wurde bereits zu Lebzeiten eine ganz besondere charismatische Wirkung nachgesagt. Persönlichkeiten wie John F. Kennedy, Mahatma Gandhi, Marc Aurel, aber auch weniger glorreiche Diktatoren, wie Hitler oder Dschingis Khan übten auf die Menschen eine beinahe magische Anziehungskraft aus.
Hinter all diesen Personen steckt Charisma als Motor ihres Erfolges, denn erst wenn uns Menschen folgen, können wir etwas bewegen. An diesem Beispiel zeigt sich gleichzeitig die Kehrseite der Medaille: Es liegt an uns, zu welchem Zweck wir unsere Ausstrahlung auf andere nutzen. Wir entscheiden, ob wir sie manipulativ einsetzen oder zum Wohle einer Gemeinschaft.

 

Eine Gabe oder eine Frage der Technik?

Diese Frage bekomme ich fast immer zu Beginn meiner Seminare oder Coachings gestellt und ich beantworte sie beinahe jedes Mal gleich: "Fällt Ihnen ganz spontan ein Baby oder ein Kleinkind ein, bei dem Sie das Wort "charismatisch" verwenden würden?"
In unserem Erbgut ist kein Charisma vorhanden, sondern es entwickelt sich erst im Laufe der Jahre. Dabei hängt es natürlich von unserem Umfeld, den gemachten Erfahrungen, von unseren Eltern und Mentoren ab, doch zum größten Teil ist es eine Frage von Training.
Eine souveräne Ausstrahlung, die Fähigkeit, Menschen anzuziehen, begründet sich in erster Linie in Techniken, die von den meisten Menschen erlernt werden können.

Warum wir auf charismatische Personen so stark ansprechen

Die Antwort darauf liegt in unseren Genen verankert. Seit Anbeginn der Menschheit mussten wir - wollten wir überleben - uns zu Gemeinschaften verbinden, schließlich waren wir rein physisch dem Großteil der Lebewesen auf diesem Planeten hoffnungslos unterlegen. Doch das gelang einer Gruppe nur dann, wenn diese entsprechend koordiniert wurde. Es erhob sich daher jemand aus dieser Gemeinschaft, der die Gruppe beispielsweise sicher durch die gefährlichen Winter brachte, passende Lagerplätze auswählte und half, sich gegen Feinde zu behaupten. Doch nicht jeder Anführer war dieser Rolle auch wirklich gewachsen. Um festzustellen, wem sie vertrauen konnten, die richtigen Entscheidungen zu treffen, entwickelten die frühen Menschen sehr feine Antennen. Sie lernten im Laufe der Generationen darauf zu achten, welche Verhaltensmuster und körpersprachlichen Signale von einem souveränen Anführer ausgingen und welche nicht.
Auf genau diese Signale reagieren wir heute noch, normalerweise völlig unbewusst, denn letztlich reagiert unser Gehirn nach wie vor wie damals zur Zeit unserer Ur-Ahnen: Es sichert unser Überleben.

Worauf es bei Charisma ankommt

Natürlich bedeutet ein souverän wirkendes Verhalten nicht automatisch, dass diese Person auch ihre Aufgaben zu meistern versteht. Doch wirkt die positive Erfahrung, die unsere Vorfahren über viele Generationen hinweg mit erfolgreichen Anführern machten so nachhaltig, dass wir diesen Menschen scheinbar blind unser Vertrauen schenken, sobald wir sie für bestimmte Aufgaben als geeignet betrachten. Ein ideales Spielfeld für Manipulatoren, keine Frage, doch wird es immer eine Kehrseite der Medaille geben, daran lässt sich nichts ändern.
Besonders bei charismatischen Führungskräften stellen wir diesen Effekt fest: Sie brauchen ihre Mitarbeiter nicht erst lange zu überzeugen, ihnen auf ihrem Weg zu folgen, instinktiv schließen sie sich ihrem Chef an und zwar so lange, wie sie auf seine Fähigkeiten vertrauen. Das wiederum spart Zeit und Energie und genau das macht Manager, die diese besondere Form der Ausstrahlung einsetzen, so erfolgreich.
Doch wie gelangen wir zu einem charismatischen Verhalten? In einem Satz beschrieben kommt es auf die richtige Zusammenwirkung von Körpersprache, innerer Einstellung, Aufmerksamkeit, Kleidung, Accessoires und Rhetorik an.
Um eine charismatische Wirkung zu erlangen, bedarf es einiges an Training und das treffende Zusammenspiel von Persönlichkeit und Positionierung. Es genügt nunmal nicht, als Mann einen Anzug (oder als Frau ein Kostüm) zu tragen, langsame, ausladende Bewegungen einzustudieren und mit gesenkter Stimme zu reden. Alle Punkte für sich können eine souveräne Wirkung erzeugen, doch um charismatisch zu wirken, müssen diese genau auf den Absender abgestimmt werden und dazu benötigt es individuelles Coaching.

Charismatische Wirkung als Karriereleiter

Egal, ob im Bewerbungsgespräch, im Kundengespräch oder als Führungskraft: Neben profunder Fachkenntnis zählt unsere Außenwirkung zu den wichtigsten Parametern für beruflichen Erfolg. Innerhalb von Sekunden bilden wir uns eine Meinung über unseren Gesprächspartner. Unser Gehirn greift dabei auf einen Erfahrungsschatz zurück, der unseren Vorfahren vor Jahrtausenden das Überleben sicherte und dieser brannte sich in unserem Erbgut fest.
Wer heute im Berufsleben erfolgreich sein möchte, muss sich seiner Wirkung  bewusst sein und dabei nimmt die Körpersprache und die Ausstrahlung einen wichtigen Platz ein.
Zur Zeit der Urmenschen galt es, sich gegen Säbelzahntiger zu behaupten, wollte man überleben. Heutzutage sind es Marktsituationen und Mitbewerber im Job, gegen die wir antreten müssen. Bewaffnen Sie sich mit dem richtigen Wissen, wie Sie auf charismatische Weise Ihre (wirtschaftlichen) Schlachten erfolgreich schlagen.

Frauen und Männer im Team - Sieben Tipps, wie es miteinander funktioniert

Frauen und Männer im Team?

„Es gibt keinen weiblichen Mozart, weil es keinen weiblichen Jack the Ripper gibt“, schrieb die US-amerikanische Gesellschaftskritikerin Camille Paglia bereits Ende der sechziger Jahre und bringt es damit auf den Punkt: Männer neigen, weit mehr als Frauen, zu Extremen. Paglias Feststellung belegte sich inzwischen in vielen Forschungsarbeiten, die seit der Jahrtausendwende mittels modernen Bildgebungsverfahren durchgeführt wurden: Frauen und Männer besitzen unterschiedliche Wahrnehmungen.

Nur keine Diskriminierung

Diese Erkenntnis stößt bei beiden Geschlechtern häufig auf Ablehnung, schließlich wollen wir im Grunde alle gleich sein. Nur keine Diskriminierung lautet der Grundsatz. Doch letztlich dreht sich weniger Frage darum, wer jeweils besser oder schlechter abschneidet, sondern, wie wir uns ergänzen können.

Im beruflichen Alltag bedeutet diese unterschiedliche Wahrnehmung in vielen Fällen eine Herausforderung für Führungskräfte. Nicht selten kracht es in Teambesprechungen ganz gehörig, wenn Frau Huber von den männlichen Kollegen mal wieder unterbrochen wird, weil diese bereits eifrig an einer Lösung arbeiten.
Gleichzeitig könnte Herr Meier zum wiederholten Male aus der Haut fahren, weil seine Kollegin, völlig respektlos, an seinen Schreibtisch stürmt, um mit ihm etwas zu besprechen.
In solchen Situationen sind nicht nur Führungskräfte mit viel Einfühlungsvermögen und Führungsstärke gefragt, sondern vor allem jene, die in der geschlechtsspezifischen Kommunikation geschult wurden. Denn nur dann können Konflikte zufriedenstellend gelöst werden. Oder noch besser: Sie entstehen erst überhaupt nicht.

Doch worauf sollten Manager und Teamleiter in der Zusammenarbeit mit gemischtgeschlechtlichen Teams achten? Die wichtigsten Tipps habe ich für Sie zusammengefasst.

Territorium

Wann sind Sie das letzte Mal in das Büro Ihres Kollegen ohne anzuklopfen marschiert oder wenigstens kurz, an der Türschwelle, stehenzubleiben? Und? Wie hat er darauf reagiert?
Vermutlich rückte er ein Stück nach hinten, vielleicht lehnte er sich zurück und verschränkte die Arme hinter dem Kopf. Es kann aber auch sein, dass er genau das Gegenteil tat und er beugte sich nach vorne oder schob etwas von sich weg.
Männern ist ihr Territorium nämlich heilig und wer ihr Reich ohne Erlaubnis betritt, wird zum Eindringling. Dann reagieren sie entweder mit Flucht, Dominanzgesten oder sogar mit Angriff. Frauen rate ich an dieser Stelle, an der Grenze zu den „Bereichen“ des Kollegen kurz inne zu halten, Blickkontakt aufzunehmen und erst anschließend einzutreten oder sich auszubreiten. Da territoriale Ansprüche für Frauen weniger Bedeutung haben, können diese es nicht verstehen, weshalb der liebe Kollege plötzlich bei jeder Gelegenheit Giftpfeile verschießt und das nur, weil sie letzte Woche ungefragt zum wiederholten Male in sein Büro gestürmt kam.

Kommunikation

Ich mache es kurz: Ja, Frauen sind den Männern verbal in den meisten Fällen überlegen. Sie sind nicht nur in der Lage zu reden und dabei gleichzeitig zuhören zu können (und nein, wir Männer verfügen nicht über diese Gabe), sondern der Bereich für Kommunikation nimmt im weiblichen Gehirn weite Teile beider Gehirnhälften ein, im Gegensatz zum männlichen Gehirn. Das bedeutet einen üblicherweise größeren Wortschatz und eine besser ausgebildete Fähigkeit, sich zu artikulieren.
Studien zeigten jedoch auch, dass wir auf unterschiedliche Weise kommunizieren. Während Frauen dazu neigen, sich über emotionale Inhalte auszudrücken, tauschen Männer in erster Linie Informationen aus. Das männliche Gehirn ist darauf trainiert, Lösungen zu erzielen und wir filtern alle Nachrichten darauf, wie wir schnellstmöglich Probleme und Hindernisse aus dem Weg räumen. Während also die Kollegin dem Herrn Hintertupfinger von ihren Problemen mit der Standortanalyse des Kunden XY erzählt, wird der liebe Herr Kollege ständig versuchen, ihr Dilemma zu lösen. Sie kann mit seinen Antworten aber nichts anfangen, denn ihr ist nicht nach Problemlösung, sondern sie möchte einfach nur darüber reden, um so etwas Stress abzubauen. Unser Herr Hintertupfinger wiederum versteht nicht, weshalb die Kollegin frustriert sein Büro verlässt, obwohl er ihr eine ganze Reihe an Lösungen anbot.
Ich schlage meinen Klientinnen an dieser Stelle gerne vor, in Besprechungen mit männlichen Kollegen, zuerst mit Zahlen, Daten, Fakten zu beginnen, statt die Hintergründe eines Themas zu beleuchten. So erhalten sie nämlich die ungeteilte Aufmerksamkeit ihrer Kollegen.
Männern empfehle ich im informellen Gespräch mit der Kollegin sicherheitshalber nachzufragen, ob sie sich nur unterhalten möchte, oder an einer Problemlösung interessiert ist.
Diese beiden Tipps helfen Ihnen mit Sicherheit, den Büroalltag angenehmer zu gestalten.

Emotionen

Bei Spiegelneuronen handelt es sich um Nervenzellen in unseren Gehirnen, die - einfach ausgedrückt - für unser Mitgefühl zuständig sind. Wir alle besitzen sie, jedoch haben Frauen weit mehr davon. Aus diesem Grund kommt es mitunter zu Situationen, wo die Partnerin zu heulen beginnt, weil Lassie, aus der gleichnamigen Tier-Serie, zum wiederholten Male in eine Bärenfalle tappt. Der liebevolle Partner sitzt stattdessen regungslos daneben. Schließlich meint er: „Jetzt heul doch nicht! Das ist ja nur ein Film. Die Lassie ist dressiert, die Falle ein Fake und außerdem: was macht ein Hund überhaupt mutterseelenallein in dieser Gegend? Ist total unlogisch!“, und ist völlig davon überzeugt, sie hinreichend beruhigen zu können.

Wir Männer begegnen Emotionen vorwiegend auf Basis von Analyse und Problembewältigung. Auch bei Erinnerungen an vergangene Ereignisse sind es Zahlen und Fakten, an die wir Männer uns erinnern. Frauen rufen sich eher Gefühle in Erinnerung, die sie damals empfanden.

Rangspiele

Männer lieben Rangspiele und sie werden nie müde, sich gegenseitig aufzuziehen.
Liebe Frauen, ich kann Ihnen nur raten, entweder dabei mitzumachen oder es zu ignorieren. Andernfalls werden die männlichen Kollegen Sie nicht akzeptieren. Das ist die zwar harte, aber simple Formel zum Erfolg.
Männer befinden sich von Kindesbeinen an in einem permanenten Wettbewerb um Macht, Anerkennung und eine möglichst hohe Rangordnung innerhalb einer Gruppe. Dies ist zum einen in den Genen verankert und zusätzlich sorgt unser männliches Testosteron dafür, dass unser Leben einen ständigen Kampf bedeutet, sich beweisen zu müssen.
Frauen können mit diesen Rangspielen normalerweise nichts anfangen. Im Gegenteil: Sie finden dieses Getue ausgesprochen dämlich.
„Schöner Anzug, Herr Kollege. Gab es den auch in Ihrer Größe?“
Bei diesem Spruch gibt es vom Kollegen für gewöhnlich eine entsprechende Antwort und beide Seiten grinsen sich zufrieden an. Kerle eben. Jetzt stellen Sie sich vor, eine Frau würde das zu ihrer Kollegin sagen.
Genau.
Und das ist der Unterschied in diesem Bereich.
Ich empfehle meinen Geschlechtsgenossen, Sticheleien gegenüber Frauen bestmöglich zu unterdrücken. Speziell für Führungskräfte ist dieser Punkt eine Herausforderung und Sie sollten sehr sensibel damit umgehen.
Wenn sich beide Geschlechter unterscheiden, ist es in diesem Punkt besonders deutlich.

Grenzen

Für Männer hat das Aufzeigen von Grenzen, aber auch die meisten Konflikte, häufig etwas von Wettbewerben. Wir messen unsere Kräfte in Meetings und bei Besprechungen, dabei testen wir unsere Rangordnung aus und versuchen, Grenzen zu erweitern. Insbesondere weiblichen Führungskräften empfehle ich, diesen Aspekt in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern oder Kollegen zu beachten.
Frauen zeigen Grenzen dann auf, wenn sie sich bedroht fühlen. Ihre Reaktionen sollten die männlichen Kollegen auch ernst nehmen, denn hier wird nicht gespielt. Die Kollegin empfindet diese Situation höchstwahrscheinlich als eine ernstzunehmende Bedrohung und dementsprechend heftig reagiert sie darauf, koste es, was es wolle.

Hierarchie

Für Männer besitzen hierarchische Strukturen einen enorm hohen Stellenwert. Wir erkämpfen unseren Status, leisten viel und bringen eine Menge Opfer, um möglichst hoch innerhalb einer Gemeinschaft aufzusteigen. Wenn wir dann endlich zum Verkaufsleiter, Geschäftsführer oder CEO ernannt wurden, unternehmen wir alles, um nicht vom Thron gestoßen zu werden.
Für das männliche Gehirn ist eine Degradierung gleichbedeutend mit einem Todesurteil. Wer an Rang verliert, wird von den anderen Männern erschlagen. Diese Schlussfolgerung lässt zumindest eine neuere Arbeit zu, nach der Wissenschaftler herausfanden, dass etwa jeder zweite unserer männlichen Vorfahren eines gewaltsamen Todes starb. Den Verletzungen nach zu urteilen, die anhand der Skelette festgestellt wurden, wurden die meisten unserer männlichen Vorfahren schlichtweg erschlagen. Nicht von den Frauen, sondern von Männern.
Weibliche Führungskräfte sollten diesen Punkt berücksichtigen, wenn sie männlichen Mitarbeitern mit dem Entzug von Kompetenzen oder ähnliche Formen der Degradierung drohen. Nicht selten verlässt ein wertvoller Mitarbeiter ein Unternehmen, nur wegen einer unbedachten Äußerung, die sein Gehirn in Alarmzustand versetzt.

Konflikte

Wenn es zu Konflikten kommt, schmieden Frauen häufig Allianzen, verbünden sich gegen den Gegner, während Männer gerne laut und körperbetont reagieren. Ähnlich wie im Falle von „Grenzen aufzeigen“ empfinden Frauen Konflikte als massive Bedrohung, während Männer auch hier eher dazu neigen, Positionen auszutesten. Diese Aspekte sollten Sie berücksichtigen, wenn Konflikte in ihrem Team aufkeimen und Ihre Mitarbeiter oder Kollegen entsprechend abholen.

Profitieren Sie von dieser Kombination

Aus meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft kann ich Ihnen als Teamleiter/in nur empfehlen, möglichst immer Frauen und Männer gleichermaßen ins Team zu holen, auch wenn die Herausforderung für Sie dadurch steigt. Eine Organisation wird von dieser Kombination letztlich nur profitieren, insbesondere in Führungspositionen. Dass Frauen jedoch lukrative Positionen ablehnen, ist keine Seltenheit und macht die Durchführung meines Vorschlages nicht einfacher, dessen bin ich mir durchaus bewusst.

Die Zusammenarbeit zwischen Frauen und Männern kann wunderbar funktionieren, wenn gewisse Spielregeln beachtet werden. Im Rahmen meiner Workshops, Coaching und Seminare begleite ich Unternehmen in diesem Prozess. Mehr dazu finden Sie auf meiner Homepage unter „Seminare“.

Die 15 besten Tipps, wie Sie Ihre Mitarbeiter garantiert vergraulen

Behandeln Sie so Ihre Mitarbeiter?

Im Laufe meiner über 17-jährigen Tätigkeit als Führungskraft arbeitete ich mit den unterschiedlichsten Managern zusammen. Teilweise lernte ich fantastische Teamleiter kennen. Frauen und Männer, die es verstanden, ihre Teams zu einer erfolgreichen Einheit zu formen. Manche von ihnen waren für mich, vor allem in meiner Anfangsphase als Führungskraft, Vorbilder und einige wenige wurden für mich zu wichtigen Mentoren. Von diesen exzellenten Führungskräften konnte ich viel lernen, aber auch von anderen Kollegen nahm ich einiges an Erkenntnis mit. Nämlich jene, wie man es besser nicht machen sollte.















Manche dieser Manager, Kollegen sowie Vorgesetzte, waren (und sind) ein Musterbeispiel dafür, wie man garantiert scheitert. Die sogenannten Anti-Führungskräfte. Jene, die Mitarbeiter vor der ganzen Gruppe bloßstellen, nur, um sich selbst hochzuloben. Oder diejenigen, die sich um jede Entscheidung drücken und dann ihr eigenes Team für den entstandenen Stillstand verantwortlich machen. Das sind noch die harmlosesten Beispiele.

Vom Kollegen zur Führungskraft

Einem Fall will ich mich jedoch ausführlicher widmen. Ein ungemein liebenswerter Kollege (das meine ich ohne Zynismus), der irgendwann befördert wurde und plötzlich Führungsverantwortung übernehmen durfte. Oder musste, je nachdem, wie man es betrachten möchte.
Dieser Kollege schaffte es innerhalb kürzester Zeit, nicht nur ein völliges Chaos in seinem Arbeitsbereich zu verursachen, sondern auch, sein Team so zu demoralisieren, dass etwa 20 Prozent seiner Mitarbeiter das Unternehmen verließen und ein Großteil seiner Mannschaft innerlich kündigte, wie ich in vertraulichen Gesprächen erfuhr. Hierbei reden wir von einem Zeitraum von etwa 15 Monaten, wohlgemerkt.

Mit einigen dieser Mitarbeiter erarbeitete ich die hauptsächlichen Gründe, weshalb diese Führungskraft innerhalb kürzester Zeit auf eine solche Ablehnung stieß. Die Faszination dabei war für mich jene, dass dieser Kollege bis dato innerhalb der Organisation großes Ansehen genoss und die meisten Mitarbeiter froh waren, künftig ihn als Chef zu bekommen.

Für mich war es faszinierend und erschreckend zugleich, wie eine einzelne Person innerhalb weniger Monate eine gut funktionierende Einheit in einen völlig desaströsen Zustand führen konnte. Ich studierte daher die wesentlichen Punkte, die zu diesem Ergebnis führten. Dabei entstand eine Liste mit 15 Eigenschaften und Verhaltensweisen, die, jede für sich, bereits ein Alarmsignal für jeden Unternehmenslenker sein sollte und in der Kombination zu einer völligen Zerstörung einer gesamten Unternehmenseinheit führen können.

Hier sind sie, die 15 Tipps, wie Sie mit Sicherheit sogar Ihre besten Mitarbeiter nachhaltig vergraulen:

Was sagt uns also diese Liste? Sie beruht, traurigerweise, auf einer wahren Geschichte. Es gibt sie also, die Führungskräfte, die nicht wissen, was sie tun und damit großen Schaden anrichten können.

Wer Führen möchte, sollte es auch lernen!

Es zeigt gleichzeitig, dass die Tätigkeit einer Führungskraft einem Beruf gleichkommt, der einer Ausbildung bedarf. Als Unternehmenslenker empfehle ich Ihnen, in Ihre Teamleiter zu investieren. Diese Investition bekommen Sie mehrfach wieder zurückgezahlt, nämlich in Form von exzellenten Führungskräften, die in Ihrem Unternehmen Kosten senken und den Unternehmenswert erhöhen.
Das geschieht jedoch nur, wenn Vorgesetzte auch wissen, was sie tun ... und jetzt habe ich den Filmtitel mit James Dean oft genug strapaziert.

Übrigens: Ich coache und entwickle Führungskräfte und ich berate Sie gerne. Sprechen Sie mich einfach an, welche Möglichkeiten der Ausbildung Ihrer Führungskräfte in Ihrem Unternehmen die besten Ergebnisse bringen.