Was Führungskräfte von Tibet lernen können

Manchmal befinden wir uns Göttern näher, als uns lieb ist

Was Führungskräfte von Tibet lernen können

In Tibet verehren die Menschen ihre religiösen Führer bereits zu Lebzeiten. Moderne Führungskräfte können daraus weit mehr lernen, als die meisten von ihnen ahnen.





Der tibetische Buddhismus wird von seinen Anhängern besonders intensiv gepflegt. In Tibets Hauptstadt Lhasa trifft man ständig auf Gläubige, die mit ihren Gebetsmühlen und -ketten in der Hand murmelnd buddhistische Verse rezitieren. Vor den Klostern in der Stadt tummeln sich zudem regelmäßig hunderte Pilger, die sich alle drei Schritte hingebungsvoll auf den Boden legen, als Zeichen der Verehrung und religiösen Hingabe.

Ein tragisches Schicksal

Auf meiner letzten Asienreise im November 2015 erfuhr ich die Geschichte des zehnten Panchen Lama. Neben dem Dalai Lama zählt der Panchen Lama übrigens zum wichtigsten religiösen Führer der Tibeter. Der zehnte Panchen Lama lebte von 1938 bis 1989 und ähnlich wie beim Dalai Lama, entdeckte man ihn ebenfalls bereits als Kind und hob ihn in diese verantwortungsvolle Rolle. Im Jahre 1964 verhaftete die chinesische Regierung den jungen Mann und steckte ihn wegen seiner angeblichen antichinesischen Haltung über zehn Jahre ins Gefängnis. Als er 1984 wieder nach Tibet zurückkehrte, zog er sich in sein Kloster Tashilhunpo in der Stadt Shigatse zurück.
Es dauerte nur wenige Wochen, bis sich tausende Pilger vor dem Kloster versammelten, um die Rückkehr ihres spirituellen Führers zu feiern. Der zehnte Panchen Lama entschied sich darauf hin, diese Leute zu segnen und so strömten in den kommenden 10 Tagen über 50.000 Menschen in das Kloster. Bei jedem dieser Pilger legte der Panchen Lama seine Hand auf ihre Stirn, konzentrierte sich und murmelte einige Sätze.
Wenige Tage nach diesem Gewaltakt starb er.

Welche Verbindung besteht zwischen Führungskräften und tibetischen Führern?

So jedenfalls erzählte diese Geschichte der Reiseführer, der uns durch Tibet begleitete. Wenn wir das tragische Schicksal dieses großen Mannes nüchtern betrachten, ereigneten sich folgende Dinge in den letzten Tagen seines Lebens:
Er genoss bereits zu Lebzeiten ein hohes Ansehen unter den Menschen in Tibet. Seinen Status als religiöser Führer bekam er zugesprochen, doch erst durch sein Verhalten, seine Wirkung und seine Taten zog er die Menschen an, damit sie ihm und seinen Worten auch tatsächlich folgten.
Als er nach seiner Gefangenschaft wieder nach Tibet zurückkehrte, verbreitete sich diese Nachricht sehr schnell. Es gilt nicht als gesichert, was diese Leute dazu bewog, sich zum Kloster zu begeben, doch sein Schicksal, in Kombination mit seinem Wirken, versetzte die Menschen in Bewegung. Sie verbanden mit ihm eine bestimmte Erwartungshaltung.
Nach einigen Tagen gab er dem Drängen der Gläubigen nach und erfüllte diese Erwartungshaltung. Was folgte, war ein richtiggehender Pilgermarathon, der ihm alles abverlangte. Möglicherweise starb der bereits ohnehin geschwächte Panchen Lama an Überanstrengung. Mit anderen Worten: Seine Rolle als spiritueller Führer führte zu einem gefährlichen Ungleichgewicht, das letztlich sogar sein Leben kostete.

Was bedeutet diese Erzählung nun für uns - durchaus weltliche - Führungskräfte?

Zum Ersten urteilen Menschen - und damit unsere Mitarbeiter - anhand der Geschichten, die sie von uns hören. Führungskräfte entsprechen zu Beginn einer Zusammenarbeit der Summe der Erzählungen, die man über sie verbreitet.
Wenn Sie also ein neues Team übernehmen, sollten Sie sich im Klaren sein, was man über Sie im Internet findet. Besser wäre es, Sie selbst sorgen für die richtigen Meldungen im weltweiten Netz. Nämlich jene, die Sie gerne am liebsten von sich lesen würden. Fachartikel, Buchveröffentlichungen und Interviews in Print und TV gelten als besonders wichtige Wege, um eine möglichst wirkungsvolle Publicity zu betreiben. Sie lassen sich gezielt steuern, zumindest größtenteils, und es bedeutet weniger Aufwand, als Sie vielleicht denken.
Außerdem kann man von dieser Geschichte lernen, wie wir die Loyalität unserer Mitarbeiter erhöhen können. Dazu braucht es nicht die Berufung zu einem spirituellen Führer. In den allermeisten Fällen genügt es, authentisch zu bleiben, Fairness zu üben. Aber auch, Mitarbeitern einen Weg aufzuzeigen, also nachvollziehbare Strategien zu entwickeln und diese mit Perspektiven zu hinterlegen. Eine wertschätzende Behandlung zählt ebenfalls dazu. Genau diese Eigenschaften sagte man dem elften Panchen Lama nach.
Punkt Nummer Drei erscheint mir jedoch besonders wichtig: Wenn wir uns als Führungskräfte aufopfern, alles für den Beruf hergeben, ohne auf den nötigen Ausgleich zu achten, werden wir uns krank arbeiten.
Dieser geistige Führer der Tibeter arbeitete sich zu Tode und das konnte letztlich wohl nicht im Interesse seiner Anhänger gewesen sein!

Ausgewogenheit als Schlüssel zum Erfolg

Wir müssen auf eine funktionierende Work-Life-Balance achten, wollen wir auch noch in zehn Jahren unser Leben genießen.
Sie lieben Ihren Job als Manager, Führungskraft oder Unternehmer? Wunderbar, dann pflegen Sie Ihre Familie, Ihren Freundeskreis und Ihre Hobbys, damit es in Zukunft dabei bleibt. Nämlich ein Job, den Sie mit gesunder Leidenschaft nachgehen wollen und können. Um das zu erreichen, brauchen Sie kein Panchen Lama zu werden.

Und wie ist es um Ihre Motivation bestellt?

Was unternehmen Sie, um den inneren Leistungsantrieb Ihrer Mitarbeiter zu aktivieren?

Und wie ist es um Ihre Motivation bestellt?

Ich bringe es in diesem Artikel gleich zu Beginn auf den Punkt: Unternehmen, die nichts dafür tun, um das Motivationsniveau Ihrer Mitarbeiter PERMANENT hochzuhalten, sind zum Scheitern verurteilt. Diese Firmen werden vom Wettbewerb, und zwar von jenem Teil der Konkurrenz, die ihre Hausaufgaben gemacht hat, zerdrückt, verschlungen oder ausgehungert. Vielleicht nicht heute, aber morgen oder spätestens übermorgen.


 
Das ist die Erkenntnis meiner jahrelangen Arbeit als Führungskraft, meiner Tätigkeit als Berater für Unternehmen und der Analyse von hunderten Unternehmen und ihrer Entwicklung.
Wissen Sie, was das wirklich Schlimme an dieser Feststellung ist? Es könnte so leicht sein, motivierte Teams zu führen, denn wir alle verfügen über diesen inneren Leistungsantrieb, diese Flamme in uns, die es lediglich zu entfachen gilt.
Stattdessen erlebe ich es immer wieder, wie blind viele Führungskräfte, Geschäftsführer, CEOs in diesem Bereich agieren. Häufig werde ich beauftragt, Führungstrainings mit bereits exzellent ausgebildeten Managern durchzuführen, da „es im Moment nicht so rund läuft“ und ich es gerade richten soll. Viele diese Verkaufsleiter, Business Manager etc. verfügen über ein breites Wissen an Führungstechniken, können Malik rauf und runter beten, doch es fehlt ihnen das Gefühl dafür, ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu führen. Diese Manager bringen theoretisches Wissen einfach nicht auf die Straße. Mit fatalen Auswirkungen für das Unternehmen.

Innerer Leistungsantrieb?

Ein Argument hält sich in Führungskreisen scheinbar besonders hartnäckig: „Wir Menschen sind von Natur aus faul und müssen zur Arbeit erst angetrieben werden.“ Viel zu oft muss dieser Glaubenssatz herhalten, um damit teilweise übertriebene Kontrollmechanismen zu verargumentieren. Auch die sogenannte „Nicht geschimpft ist gelobt genug“-Fraktion zieht dieses Argument gerne aus der Tasche und begründet so ihre Haltung, dass nicht Anerkennung von Leistung die Produktivität erhöht, sondern der regelmäßige Tritt in den Hintern. Ich kann mich dieser Meinung überhaupt nicht anschließen. Unzählige sozialwissenschaftliche Studien haben bewiesen, wir Menschen besitzen sozusagen einen angeborenen Antrieb, Leistung zu erbringen. Dieser Ansatz deckt sich auch mit meiner Erfahrung, die ich in knapp 20 Jahren Mitarbeiterführung machen konnte. Wären wir Menschen von Natur aus faul, hätten wir keine vier Generationen überlebt, damals vor etwa einer Million Jahren. Tatsächlich ist es jedoch so, dass wir uns nur dann anstrengen, wenn es sich für uns lohnt und das ist normalerweise in folgenden Fällen notwendig:

1. Wenn unsere Existenz bedroht wird.
2. Wenn wir mit einer Belohnung rechnen können, für die sich der Einsatz lohnt.
3. Um uns fortzupflanzen.

Lassen wir an dieser Stelle Punkt drei mal außen vor. Punkt eins, existenzielle Bedrohungen bestehen dann für uns, wenn wir Nahrung beschaffen müssen, wenn unser Heim angegriffen wird oder wir sogar um Leib und Leben fürchten müssen. Beispielsweise, wenn der Vorgesetzte mit Kündigung droht, denn in solchen Fällen setzt dieser Mechanismus ein. Und solche Drohungen werden öfters ausgesprochen, als die meisten denken, häufig aus reiner Gedankenlosigkeit. Aus Arbeitgeber-Sicht entsteht dann ein Aufflackern des inneren Feuers, das in die falsche Richtung geht: Die meisten Mitarbeiter machen sich in solchen Fällen auf die Suche nach einem neuen Job und fallen so lange in eine Art Angestellten-Koma, bis sie einen neuen Arbeitsvertrag unterschrieben haben.

Besonders interessant verhält es sich mit Punkt zwei. Belohnungen setzen in uns verschiedene biochemische Reaktionen in Gang, unter anderem werden Glückshormone freigesetzt. Bei Tätigkeiten, die wir gerne ausüben, gelingt diese Hormonfreisetzung ausgesprochen gut und wir entwickeln eine wahre Leidenschaft für diese Arbeiten. Dahinter steckt unter anderem das Phänomen „Hobby“. So widmen manche Menschen teilweise völlig sinnlosen Tätigkeiten, wie beispielsweise Bierdeckel zu Türmen bauen, unendlich viel Zeit. Warum? Weil es ihnen ganz einfach eine Menge Spaß bereitet.

 

Motivationstypen?

Wenn also das Risiko, das etwas schief gehen könnte, bei Punkt eins zu groß ist, macht es durchaus Sinn, die innere Leistungsbereitschaft anzukurbeln, indem Sie sich bei Ihren Mitarbeitern auf den zweiten Bereich konzentrieren. Damit meine ich weniger, persönliche Hobbys zum Thema künftiger Jahresgespräche zu machen. Wovon ich rede, sind die individuellen Stärken bzw. Talente, die Sie von jedem einzelnen Ihrer Leute in Erfahrung bringen sollten. Zusätzlich werden Sie nicht umhin kommen, Ihr Team nach den Motivationstypen zu führen, aber jetzt alles der Reihe nach.
Ich kann Ihnen nur empfehlen, fokussieren Sie sich auf jene Talente und Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter, die bei ihnen besonders stark ausgeprägt sind. Wie Sie diese Stärken in Erfahrung bringen? Sprechen Sie mich an, ich helfe Ihnen da gerne weiter. Durch die stärkenorientierte Führung sprechen wir direkt die Belohnungssysteme in uns an, wodurch eine höhere Einsatzbereitschaft entsteht und außerdem die Loyalität erhöht wird. Im Gegensatz dazu wird bei der Konzentration auf unsere Schwächen der Frust immer weiter anwachsen und das führt zu einer inneren Flucht, die sich in vielfältigen Formen, aber niemals positiv für Sie, ausdrückt.
Um eine hohe Motivation innerhalb Ihres Teams zu erreichen, müssen Sie zuerst wissen, welche Motivationstypen Sie überhaupt haben. Es kann nämlich fürchterlich in die Hose gehen, wenn Sie beispielsweise einem sicherheitsorientierten Mitarbeiter eine knackige Umsatzvorgabe über eine Menge sportlicher Anreize wie Bonus, Incentives, Wettbewerbe schmackhaft zu machen versuchen. Während der statusorientierte Kollege sofort auf diesen Zug aufspringt, wird sich der andere förmlich in sein Schneckenhaus zurückziehen.

Kurzum: Wir aktivieren den inneren Leistungsantrieb, indem wir für eine hohes Motivationslevel sorgen, doch die Faktoren, die zur Motivation führen, sind ausgesprochen individuell. Welche Techniken und Möglichkeiten hier existieren und wie Sie künftig nach diesem System führen können, vermittle ich in meinen Seminaren und Coachings.

Aber warum verweigern Führungskräfte bei Ihren Mitarbeitern so häufig eine entsprechende Anerkennung („Lob“)? Nach meiner Erfahrung fürchten die meisten Manager, etwas von der Distanz aufzugeben, die sie zu ihrem Team aufgebaut haben und die sozusagen ihre Unantastbarkeit als Führungskraft sichern soll.
Übrigens: Nur wenige Manager besitzen ein extrem hohes Qualitätsbewusstsein, das nur wenige Menschen erreichen können. In den meisten Fällen ist dieses: „Ich lobe nur, wenn der Mitarbeiter seine Arbeit auch wirklich gut gemacht hat und das kommt bei mir nur sehr selten vor. Ich habe hier halt sehr hohe Ansprüche“ ein vorgeschobenes Argument, um dieses Schutzschild zu verschleiern.
Leider ist es nunmal so: Wir brauchen Anerkennung, denn diese wiederum hilft uns, innerhalb unserer Gemeinschaft (z.B. die Firma) unseren Platz einzunehmen. Anerkennung ist sozusagen eine Orientierungshilfe gesellschaftlicher Akzeptanz. Wenn uns diese nun verwehrt wird, verunsichert uns das und das wiederum erleben wir als Konflikt. Irgendwann werden wir beginnen, diesem Konflikt auszuweichen und diese Phase erleben Firmen und Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern als „innere Kündigung“ oder als sogenannter „Dienst nach Vorschrift“, im Extremfall verlassen diese Mitarbeiter das Unternehmen.
Da auch die richtige Form der Anerkennung erlernt werden sollte, coache ich häufig Manager in genau diesem Punkt. Vielleicht eine Kleinigkeit, der Flügelschlag eines Schmetterlings, doch dieser kann bei einem Mitarbeiter einen Sturm auslösen.

Und jetzt?

Fassen wir zum Schluss die wichtigsten Punkte zusammen:
- Kein Mensch unterliegt einer genetischen bedingten Faulheit. Der innere
  Leistungsantrieb ist in uns verankert, jedoch aktivieren wir diesen nur, wenn
  es - unserer Meinung nach - auch Sinn macht.
- Mit Zwang, Bestrafung und der Vermeidung von Anerkennung als primären
  Führungstechniken erreichen Sie bei Ihren Mitarbeitern nur Stillstand, und in
  extremerer Form, Widerstand.

- Die Aussicht auf Belohnung weckt den inneren Leistungsantrieb in uns.
  Andererseits, keine Frage, benötigt jedes Unternehmen Spielregeln, Disziplin
  und Umsetzungskonsequenz. Schließlich sind Unternehmen keine Waldorf-
  Schulen sondern Firmen, die in Gewinnabsicht agieren.

- Ermitteln Sie die Stärken und Talente Ihrer Mitarbeiter und führen Sie Ihr
  Team auf dieser Basis. Konzentrieren Sie sich nicht auf die Schwächen, denn
  diese werden Sie nicht aus Ihren Mitarbeitern wegbekommen.

- Führen Sie Ihr Team auf Basis der Motivationstypen. So stellen Sie sicher, dass
  Sie jeden Mitarbeiter auf der richtigen Stelle abholen.

Diesmal ist es viel Text, den ich Ihnen zumute. Danke, dass Sie bis hierher gelesen haben!
Sollten Sie zu diesen Punkten Fragen haben, kontaktieren Sie mich, ich freue mich darauf.

Arbeiten Sie an Ihrer Karriere - aber aktiv!

Sie wollen ganz nach oben? Dann bewegen Sie Ihren Hintern!

Arbeiten Sie an Ihrer ICH-Marke!

Dieser Artikel ist weniger für jene Leser gedacht, die lieber den Fernseher anschalten, als an der Entwicklung Ihrer Ich-Marke zu arbeiten. Auch nicht für diejenigen unter uns, für die eine berufliche Karriere keine Bedeutung besitzt.
Sollten Sie jedoch planen, ganz nach oben zu kommen, sollten Sie vorhaben, Ihre Firma zur Marktführerschaft zu führen oder der CEO eines Konzerns zu werden, müssen (ja, müssen!) Sie gewaltige Anstrengungen unternehmen, um dieses Ziel zu erreichen. Vor dem Laptop zu sitzen und zu warten, bis Ihnen ein Headhunter endlich den Traumjob via Xing oder Linked-In anbietet, bringt Sie garantiert nicht ganz nach oben.
Vielleicht ging das noch vor einigen Jahren, doch heute steigen wir nur dann die Karriereleiter hoch, wenn wir gezielt an uns arbeiten und daran, dass uns der Markt auch wahrnimmt.

Warum gerade Sie?

Der Arbeitsmarkt ist heute - bis auf wenige Ausnahmen - überschwemmt von hochkarätig ausgebildeten Managern. Mehrjährige Auslandsaufenthalte, akademische Zusatzausbildungen mit wohlklingenden Titeln und multilinguale Fähigkeiten holen inzwischen keinen Personalleiter mehr hinter dem Ofen hervor. Lebensläufe verkommen zu einem Schaulaufen von Superlativen. Kurzum: An den obersten Stufen der Karriereleiter wird die Luft nicht nur dünn, die Plätze sind auch voll besetzt und das mit aussichtsreichen Kandidaten.
Warum sollten ausgerechnet Sie den entscheidenden Karrieresprung schaffen?
Weil Sie es sich verdient haben? Vielleicht, ja. Doch hier handelt es sich in erster Linie um eine Frage der Perspektive, denn wer außer Ihnen weiß außerdem um Ihre Verdienste innerhalb des Unternehmens? Und falls es noch einige andere Personen - außer Sie selbst - gibt, die darum wissen, welchen Einfluss besitzen diese bei der Stellenvergabe?
Weil Ihre Erfolge der vergangenen Jahre überhaupt keine andere Schlussfolgerung zulassen, als Ihnen den begehrten Chefposten zu überlassen?
Nun, zum einen sind „Erfolge“ in ihrer nachhaltigen Wirkung in etwa so beständig wie ein Windhauch und außerdem sollten Sie Ihre Konkurrenten niemals unterschätzen.
Weil Sie zu einem anderen Unternehmen wechseln möchten und den Markt, Kunden, Produkte hervorragend kennen? Wunderbar, wer, außer Ihnen, weiß um Ihre profunde Marktkenntnis, Expertise, Kompetenz?
Wahrscheinlich ahnen Sie bereits, worauf ich hinaus will. Nur allzu häufig gehen wir davon aus, unser Verhandlungspartner um den nächsten Karriereschritt verfügt über die gleiche Sicht und Annahme, was unsere Fähigkeiten betrifft. Doch das ist normalerweise nie der Fall. Schlimmer noch, wir überschätzen oftmals die Wirkung bzw. das Image, das wir bei anderen haben!
Wenn Sie sich wirklich gegen Ihre Konkurrenz im Rennen um die begehrte Beförderung oder den lukrativen Posten durchsetzen wollen, müssen Sie die richtigen Vorbereitungen treffen.

Ich-Marke als entscheidender Unterschied

Ich coache und begleite Führungskräfte auf dem Weg zur Spitze. Dabei gibt es einen Faktor, der untrennbar mit dem Wort Karriere in Verbindung steht: intelligentes Netzwerken!
Hier kommt es nicht auf die Zahl von Kontakten an, sondern auf die Qualität der Verbindungen zu jenen Entscheidern, die auf dem Weg nach oben am meisten mitzureden haben. Das können natürlich jene Personen sein, die direkt in Personalentscheidungen involviert sind, aber auch Kollegen, die das Vertrauen von direkten Entscheidern genießen. Im Karriere-Coaching von Managern und Führungskräften widme ich diesem Teil besonders viel Aufmerksamkeit. Hier geht es um einen strategisch geplanten Aufbau entscheidender Kontakte und dieses Vorgehen lässt sich manchmal mit einem Schlachtplan vergleichen.
Welche Interessen hat Kontakt A? Wer sind seine Freunde, wer seine Gegner? Um welchen Typ Mensch handelt es sich? Warum besteht bislang noch keine emotionale Verbindung zu diesem Kontakt?
Diese Fragen erarbeiten wir im Detail, um dann die entsprechende Vorgehensweise zu beschließen, damit meine Klienten intelligente - karrierefördernde - Netzwerke aufbauen können. Letztlich dreht sich dabei alles um die Frage, welchen Wert können wir bieten, den unsere „Zielperson(en)“ benötigt?
Doch damit allein ist es nicht getan. Um sich für den Traumjob passend zu positionieren, ist es unabdingbar, die richtige Positionierung im Markt zu besetzen und Sie müssen dafür sorgen, dass diese auch erkannt wird. Beispielsweise sollten Sie sich als Experte in Ihrem Bereich etablieren. Dazu eignen sich Fachartikel genauso wie die Teilnahme an Kongressen (eventuell mit einem Vortrag, den Sie dort halten) oder die Mitarbeit in Projekten, Verbänden und Organisationen, die Ihrem Ziel dienlich sind.
Letztlich ist es entscheidend, was man über Sie im Internet findet, falls man nach Ihrem Namen sucht. Für den Weg an die Spitze, für Ihren Traumjob im Top-Management sollten Sie insbesondere diesen Faktor berücksichtigen, denn man wird sich ein genaues Bild über Sie verschaffen. Wenn Ihr nächster Karriereschritt den Titel „CEO“ trägt und es existieren weder Fachartikel, noch Interviews, Pressemitteilungen oder ähnliche Beiträge von Ihnen, wird das genauso als nachteilig ausgelegt werden, als wenn tausende Ergebnisse auftauchen, die Sie allesamt ausschließlich mit Karnevalsveranstaltungen in Verbindung bringen.
Eine sogenannte Ich-Marke aufzubauen bedeutet einiges an Arbeit auf Basis einer durchdachten Strategie. Dafür braucht es viel Erfahrung in unterschiedlichsten Bereichen. Auch Ihr Auftritt ist dabei von entscheidender Bedeutung. Wie Sie sprechen, welche Dynamik Ihre Stimme besitzt, die richtige Wahl der Kleidung und Ihre Ausstrahlung zählen zu den wichtigsten Faktoren, wenn Sie sich gegen Ihre Mitbewerber durchsetzen wollen. Für den Karrieresprung sollten Sie nichts dem Zufall überlassen.

Auf das Timing kommt es an

Eine der häufigsten Fragen, die ich vor Beginn einer Zusammenarbeit gestellt bekomme, lautet: „Wann sollte ich damit anfangen, an meiner Positionierung zu arbeiten?“
Pauschal lässt sich das nicht beantworten, doch meiner Erfahrung nach benötigt die Entwicklung einer soliden Ich-Marke für gewöhnlich 8-12 Monate. Schließlich ist es nicht damit getan, drei Fachbeiträge in entsprechenden Zeitschriften zu veröffentlichen und zu wissen, wie man eine charismatische Außenwirkung erlangt. Hier muss einiges trainiert und verinnerlicht werden. Auch braucht es Zeit, um sich als Experte zu einem Thema zu positionieren (ich gehe davon aus, Sie besitzen bereits ein hohes fachliches Know-how in Ihrem Bereich).
Häufig erhalte ich Anfragen, die einem Feuerwehr-Einsatz gleichkommen. „Ich habe in vierzehn Tagen ein Gespräch. Können Sie mich coachen, damit ich den Job bekomme?“
Klar, kann ich machen. Und das Ergebnis wird in jedem Fall viel aussichtsreicher sein, als ohne entsprechender Vorbereitung. Doch hier lösche ich Brände, mehr lässt sich in wenigen Terminen nicht erreichen. Weit besser ist es jedoch, ein solides Gebäude zu errichten, das vor Feuer bestens geschützt ist und dazu benötigt es eben Zeit.

Mit Charisma mehr erreichen

Weshalb Souveränität und Ausstrahlung so stark auf uns wirken

Vorsicht: Charisma kann Ihre Karriere beflügeln!

Allen Anführern, die unsere Geschichtsbücher füllen, wurde bereits zu Lebzeiten eine ganz besondere charismatische Wirkung nachgesagt. Persönlichkeiten wie John F. Kennedy, Mahatma Gandhi, Marc Aurel, aber auch weniger glorreiche Diktatoren, wie Hitler oder Dschingis Khan übten auf die Menschen eine beinahe magische Anziehungskraft aus.
Hinter all diesen Personen steckt Charisma als Motor ihres Erfolges, denn erst wenn uns Menschen folgen, können wir etwas bewegen. An diesem Beispiel zeigt sich gleichzeitig die Kehrseite der Medaille: Es liegt an uns, zu welchem Zweck wir unsere Ausstrahlung auf andere nutzen. Wir entscheiden, ob wir sie manipulativ einsetzen oder zum Wohle einer Gemeinschaft.

 

Eine Gabe oder eine Frage der Technik?

Diese Frage bekomme ich fast immer zu Beginn meiner Seminare oder Coachings gestellt und ich beantworte sie beinahe jedes Mal gleich: "Fällt Ihnen ganz spontan ein Baby oder ein Kleinkind ein, bei dem Sie das Wort "charismatisch" verwenden würden?"
In unserem Erbgut ist kein Charisma vorhanden, sondern es entwickelt sich erst im Laufe der Jahre. Dabei hängt es natürlich von unserem Umfeld, den gemachten Erfahrungen, von unseren Eltern und Mentoren ab, doch zum größten Teil ist es eine Frage von Training.
Eine souveräne Ausstrahlung, die Fähigkeit, Menschen anzuziehen, begründet sich in erster Linie in Techniken, die von den meisten Menschen erlernt werden können.

Warum wir auf charismatische Personen so stark ansprechen

Die Antwort darauf liegt in unseren Genen verankert. Seit Anbeginn der Menschheit mussten wir - wollten wir überleben - uns zu Gemeinschaften verbinden, schließlich waren wir rein physisch dem Großteil der Lebewesen auf diesem Planeten hoffnungslos unterlegen. Doch das gelang einer Gruppe nur dann, wenn diese entsprechend koordiniert wurde. Es erhob sich daher jemand aus dieser Gemeinschaft, der die Gruppe beispielsweise sicher durch die gefährlichen Winter brachte, passende Lagerplätze auswählte und half, sich gegen Feinde zu behaupten. Doch nicht jeder Anführer war dieser Rolle auch wirklich gewachsen. Um festzustellen, wem sie vertrauen konnten, die richtigen Entscheidungen zu treffen, entwickelten die frühen Menschen sehr feine Antennen. Sie lernten im Laufe der Generationen darauf zu achten, welche Verhaltensmuster und körpersprachlichen Signale von einem souveränen Anführer ausgingen und welche nicht.
Auf genau diese Signale reagieren wir heute noch, normalerweise völlig unbewusst, denn letztlich reagiert unser Gehirn nach wie vor wie damals zur Zeit unserer Ur-Ahnen: Es sichert unser Überleben.

Worauf es bei Charisma ankommt

Natürlich bedeutet ein souverän wirkendes Verhalten nicht automatisch, dass diese Person auch ihre Aufgaben zu meistern versteht. Doch wirkt die positive Erfahrung, die unsere Vorfahren über viele Generationen hinweg mit erfolgreichen Anführern machten so nachhaltig, dass wir diesen Menschen scheinbar blind unser Vertrauen schenken, sobald wir sie für bestimmte Aufgaben als geeignet betrachten. Ein ideales Spielfeld für Manipulatoren, keine Frage, doch wird es immer eine Kehrseite der Medaille geben, daran lässt sich nichts ändern.
Besonders bei charismatischen Führungskräften stellen wir diesen Effekt fest: Sie brauchen ihre Mitarbeiter nicht erst lange zu überzeugen, ihnen auf ihrem Weg zu folgen, instinktiv schließen sie sich ihrem Chef an und zwar so lange, wie sie auf seine Fähigkeiten vertrauen. Das wiederum spart Zeit und Energie und genau das macht Manager, die diese besondere Form der Ausstrahlung einsetzen, so erfolgreich.
Doch wie gelangen wir zu einem charismatischen Verhalten? In einem Satz beschrieben kommt es auf die richtige Zusammenwirkung von Körpersprache, innerer Einstellung, Aufmerksamkeit, Kleidung, Accessoires und Rhetorik an.
Um eine charismatische Wirkung zu erlangen, bedarf es einiges an Training und das treffende Zusammenspiel von Persönlichkeit und Positionierung. Es genügt nunmal nicht, als Mann einen Anzug (oder als Frau ein Kostüm) zu tragen, langsame, ausladende Bewegungen einzustudieren und mit gesenkter Stimme zu reden. Alle Punkte für sich können eine souveräne Wirkung erzeugen, doch um charismatisch zu wirken, müssen diese genau auf den Absender abgestimmt werden und dazu benötigt es individuelles Coaching.

Charismatische Wirkung als Karriereleiter

Egal, ob im Bewerbungsgespräch, im Kundengespräch oder als Führungskraft: Neben profunder Fachkenntnis zählt unsere Außenwirkung zu den wichtigsten Parametern für beruflichen Erfolg. Innerhalb von Sekunden bilden wir uns eine Meinung über unseren Gesprächspartner. Unser Gehirn greift dabei auf einen Erfahrungsschatz zurück, der unseren Vorfahren vor Jahrtausenden das Überleben sicherte und dieser brannte sich in unserem Erbgut fest.
Wer heute im Berufsleben erfolgreich sein möchte, muss sich seiner Wirkung  bewusst sein und dabei nimmt die Körpersprache und die Ausstrahlung einen wichtigen Platz ein.
Zur Zeit der Urmenschen galt es, sich gegen Säbelzahntiger zu behaupten, wollte man überleben. Heutzutage sind es Marktsituationen und Mitbewerber im Job, gegen die wir antreten müssen. Bewaffnen Sie sich mit dem richtigen Wissen, wie Sie auf charismatische Weise Ihre (wirtschaftlichen) Schlachten erfolgreich schlagen.

Frauen und Männer im Team - Sieben Tipps, wie es miteinander funktioniert

Frauen und Männer im Team?

„Es gibt keinen weiblichen Mozart, weil es keinen weiblichen Jack the Ripper gibt“, schrieb die US-amerikanische Gesellschaftskritikerin Camille Paglia bereits Ende der sechziger Jahre und bringt es damit auf den Punkt: Männer neigen, weit mehr als Frauen, zu Extremen. Paglias Feststellung belegte sich inzwischen in vielen Forschungsarbeiten, die seit der Jahrtausendwende mittels modernen Bildgebungsverfahren durchgeführt wurden: Frauen und Männer besitzen unterschiedliche Wahrnehmungen.

Nur keine Diskriminierung

Diese Erkenntnis stößt bei beiden Geschlechtern häufig auf Ablehnung, schließlich wollen wir im Grunde alle gleich sein. Nur keine Diskriminierung lautet der Grundsatz. Doch letztlich dreht sich weniger Frage darum, wer jeweils besser oder schlechter abschneidet, sondern, wie wir uns ergänzen können.

Im beruflichen Alltag bedeutet diese unterschiedliche Wahrnehmung in vielen Fällen eine Herausforderung für Führungskräfte. Nicht selten kracht es in Teambesprechungen ganz gehörig, wenn Frau Huber von den männlichen Kollegen mal wieder unterbrochen wird, weil diese bereits eifrig an einer Lösung arbeiten.
Gleichzeitig könnte Herr Meier zum wiederholten Male aus der Haut fahren, weil seine Kollegin, völlig respektlos, an seinen Schreibtisch stürmt, um mit ihm etwas zu besprechen.
In solchen Situationen sind nicht nur Führungskräfte mit viel Einfühlungsvermögen und Führungsstärke gefragt, sondern vor allem jene, die in der geschlechtsspezifischen Kommunikation geschult wurden. Denn nur dann können Konflikte zufriedenstellend gelöst werden. Oder noch besser: Sie entstehen erst überhaupt nicht.

Doch worauf sollten Manager und Teamleiter in der Zusammenarbeit mit gemischtgeschlechtlichen Teams achten? Die wichtigsten Tipps habe ich für Sie zusammengefasst.

Territorium

Wann sind Sie das letzte Mal in das Büro Ihres Kollegen ohne anzuklopfen marschiert oder wenigstens kurz, an der Türschwelle, stehenzubleiben? Und? Wie hat er darauf reagiert?
Vermutlich rückte er ein Stück nach hinten, vielleicht lehnte er sich zurück und verschränkte die Arme hinter dem Kopf. Es kann aber auch sein, dass er genau das Gegenteil tat und er beugte sich nach vorne oder schob etwas von sich weg.
Männern ist ihr Territorium nämlich heilig und wer ihr Reich ohne Erlaubnis betritt, wird zum Eindringling. Dann reagieren sie entweder mit Flucht, Dominanzgesten oder sogar mit Angriff. Frauen rate ich an dieser Stelle, an der Grenze zu den „Bereichen“ des Kollegen kurz inne zu halten, Blickkontakt aufzunehmen und erst anschließend einzutreten oder sich auszubreiten. Da territoriale Ansprüche für Frauen weniger Bedeutung haben, können diese es nicht verstehen, weshalb der liebe Kollege plötzlich bei jeder Gelegenheit Giftpfeile verschießt und das nur, weil sie letzte Woche ungefragt zum wiederholten Male in sein Büro gestürmt kam.

Kommunikation

Ich mache es kurz: Ja, Frauen sind den Männern verbal in den meisten Fällen überlegen. Sie sind nicht nur in der Lage zu reden und dabei gleichzeitig zuhören zu können (und nein, wir Männer verfügen nicht über diese Gabe), sondern der Bereich für Kommunikation nimmt im weiblichen Gehirn weite Teile beider Gehirnhälften ein, im Gegensatz zum männlichen Gehirn. Das bedeutet einen üblicherweise größeren Wortschatz und eine besser ausgebildete Fähigkeit, sich zu artikulieren.
Studien zeigten jedoch auch, dass wir auf unterschiedliche Weise kommunizieren. Während Frauen dazu neigen, sich über emotionale Inhalte auszudrücken, tauschen Männer in erster Linie Informationen aus. Das männliche Gehirn ist darauf trainiert, Lösungen zu erzielen und wir filtern alle Nachrichten darauf, wie wir schnellstmöglich Probleme und Hindernisse aus dem Weg räumen. Während also die Kollegin dem Herrn Hintertupfinger von ihren Problemen mit der Standortanalyse des Kunden XY erzählt, wird der liebe Herr Kollege ständig versuchen, ihr Dilemma zu lösen. Sie kann mit seinen Antworten aber nichts anfangen, denn ihr ist nicht nach Problemlösung, sondern sie möchte einfach nur darüber reden, um so etwas Stress abzubauen. Unser Herr Hintertupfinger wiederum versteht nicht, weshalb die Kollegin frustriert sein Büro verlässt, obwohl er ihr eine ganze Reihe an Lösungen anbot.
Ich schlage meinen Klientinnen an dieser Stelle gerne vor, in Besprechungen mit männlichen Kollegen, zuerst mit Zahlen, Daten, Fakten zu beginnen, statt die Hintergründe eines Themas zu beleuchten. So erhalten sie nämlich die ungeteilte Aufmerksamkeit ihrer Kollegen.
Männern empfehle ich im informellen Gespräch mit der Kollegin sicherheitshalber nachzufragen, ob sie sich nur unterhalten möchte, oder an einer Problemlösung interessiert ist.
Diese beiden Tipps helfen Ihnen mit Sicherheit, den Büroalltag angenehmer zu gestalten.

Emotionen

Bei Spiegelneuronen handelt es sich um Nervenzellen in unseren Gehirnen, die - einfach ausgedrückt - für unser Mitgefühl zuständig sind. Wir alle besitzen sie, jedoch haben Frauen weit mehr davon. Aus diesem Grund kommt es mitunter zu Situationen, wo die Partnerin zu heulen beginnt, weil Lassie, aus der gleichnamigen Tier-Serie, zum wiederholten Male in eine Bärenfalle tappt. Der liebevolle Partner sitzt stattdessen regungslos daneben. Schließlich meint er: „Jetzt heul doch nicht! Das ist ja nur ein Film. Die Lassie ist dressiert, die Falle ein Fake und außerdem: was macht ein Hund überhaupt mutterseelenallein in dieser Gegend? Ist total unlogisch!“, und ist völlig davon überzeugt, sie hinreichend beruhigen zu können.

Wir Männer begegnen Emotionen vorwiegend auf Basis von Analyse und Problembewältigung. Auch bei Erinnerungen an vergangene Ereignisse sind es Zahlen und Fakten, an die wir Männer uns erinnern. Frauen rufen sich eher Gefühle in Erinnerung, die sie damals empfanden.

Rangspiele

Männer lieben Rangspiele und sie werden nie müde, sich gegenseitig aufzuziehen.
Liebe Frauen, ich kann Ihnen nur raten, entweder dabei mitzumachen oder es zu ignorieren. Andernfalls werden die männlichen Kollegen Sie nicht akzeptieren. Das ist die zwar harte, aber simple Formel zum Erfolg.
Männer befinden sich von Kindesbeinen an in einem permanenten Wettbewerb um Macht, Anerkennung und eine möglichst hohe Rangordnung innerhalb einer Gruppe. Dies ist zum einen in den Genen verankert und zusätzlich sorgt unser männliches Testosteron dafür, dass unser Leben einen ständigen Kampf bedeutet, sich beweisen zu müssen.
Frauen können mit diesen Rangspielen normalerweise nichts anfangen. Im Gegenteil: Sie finden dieses Getue ausgesprochen dämlich.
„Schöner Anzug, Herr Kollege. Gab es den auch in Ihrer Größe?“
Bei diesem Spruch gibt es vom Kollegen für gewöhnlich eine entsprechende Antwort und beide Seiten grinsen sich zufrieden an. Kerle eben. Jetzt stellen Sie sich vor, eine Frau würde das zu ihrer Kollegin sagen.
Genau.
Und das ist der Unterschied in diesem Bereich.
Ich empfehle meinen Geschlechtsgenossen, Sticheleien gegenüber Frauen bestmöglich zu unterdrücken. Speziell für Führungskräfte ist dieser Punkt eine Herausforderung und Sie sollten sehr sensibel damit umgehen.
Wenn sich beide Geschlechter unterscheiden, ist es in diesem Punkt besonders deutlich.

Grenzen

Für Männer hat das Aufzeigen von Grenzen, aber auch die meisten Konflikte, häufig etwas von Wettbewerben. Wir messen unsere Kräfte in Meetings und bei Besprechungen, dabei testen wir unsere Rangordnung aus und versuchen, Grenzen zu erweitern. Insbesondere weiblichen Führungskräften empfehle ich, diesen Aspekt in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern oder Kollegen zu beachten.
Frauen zeigen Grenzen dann auf, wenn sie sich bedroht fühlen. Ihre Reaktionen sollten die männlichen Kollegen auch ernst nehmen, denn hier wird nicht gespielt. Die Kollegin empfindet diese Situation höchstwahrscheinlich als eine ernstzunehmende Bedrohung und dementsprechend heftig reagiert sie darauf, koste es, was es wolle.

Hierarchie

Für Männer besitzen hierarchische Strukturen einen enorm hohen Stellenwert. Wir erkämpfen unseren Status, leisten viel und bringen eine Menge Opfer, um möglichst hoch innerhalb einer Gemeinschaft aufzusteigen. Wenn wir dann endlich zum Verkaufsleiter, Geschäftsführer oder CEO ernannt wurden, unternehmen wir alles, um nicht vom Thron gestoßen zu werden.
Für das männliche Gehirn ist eine Degradierung gleichbedeutend mit einem Todesurteil. Wer an Rang verliert, wird von den anderen Männern erschlagen. Diese Schlussfolgerung lässt zumindest eine neuere Arbeit zu, nach der Wissenschaftler herausfanden, dass etwa jeder zweite unserer männlichen Vorfahren eines gewaltsamen Todes starb. Den Verletzungen nach zu urteilen, die anhand der Skelette festgestellt wurden, wurden die meisten unserer männlichen Vorfahren schlichtweg erschlagen. Nicht von den Frauen, sondern von Männern.
Weibliche Führungskräfte sollten diesen Punkt berücksichtigen, wenn sie männlichen Mitarbeitern mit dem Entzug von Kompetenzen oder ähnliche Formen der Degradierung drohen. Nicht selten verlässt ein wertvoller Mitarbeiter ein Unternehmen, nur wegen einer unbedachten Äußerung, die sein Gehirn in Alarmzustand versetzt.

Konflikte

Wenn es zu Konflikten kommt, schmieden Frauen häufig Allianzen, verbünden sich gegen den Gegner, während Männer gerne laut und körperbetont reagieren. Ähnlich wie im Falle von „Grenzen aufzeigen“ empfinden Frauen Konflikte als massive Bedrohung, während Männer auch hier eher dazu neigen, Positionen auszutesten. Diese Aspekte sollten Sie berücksichtigen, wenn Konflikte in ihrem Team aufkeimen und Ihre Mitarbeiter oder Kollegen entsprechend abholen.

Profitieren Sie von dieser Kombination

Aus meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft kann ich Ihnen als Teamleiter/in nur empfehlen, möglichst immer Frauen und Männer gleichermaßen ins Team zu holen, auch wenn die Herausforderung für Sie dadurch steigt. Eine Organisation wird von dieser Kombination letztlich nur profitieren, insbesondere in Führungspositionen. Dass Frauen jedoch lukrative Positionen ablehnen, ist keine Seltenheit und macht die Durchführung meines Vorschlages nicht einfacher, dessen bin ich mir durchaus bewusst.

Die Zusammenarbeit zwischen Frauen und Männern kann wunderbar funktionieren, wenn gewisse Spielregeln beachtet werden. Im Rahmen meiner Workshops, Coaching und Seminare begleite ich Unternehmen in diesem Prozess. Mehr dazu finden Sie auf meiner Homepage unter „Seminare“.

Die 15 besten Tipps, wie Sie Ihre Mitarbeiter garantiert vergraulen

Behandeln Sie so Ihre Mitarbeiter?

Im Laufe meiner über 17-jährigen Tätigkeit als Führungskraft arbeitete ich mit den unterschiedlichsten Managern zusammen. Teilweise lernte ich fantastische Teamleiter kennen. Frauen und Männer, die es verstanden, ihre Teams zu einer erfolgreichen Einheit zu formen. Manche von ihnen waren für mich, vor allem in meiner Anfangsphase als Führungskraft, Vorbilder und einige wenige wurden für mich zu wichtigen Mentoren. Von diesen exzellenten Führungskräften konnte ich viel lernen, aber auch von anderen Kollegen nahm ich einiges an Erkenntnis mit. Nämlich jene, wie man es besser nicht machen sollte.















Manche dieser Manager, Kollegen sowie Vorgesetzte, waren (und sind) ein Musterbeispiel dafür, wie man garantiert scheitert. Die sogenannten Anti-Führungskräfte. Jene, die Mitarbeiter vor der ganzen Gruppe bloßstellen, nur, um sich selbst hochzuloben. Oder diejenigen, die sich um jede Entscheidung drücken und dann ihr eigenes Team für den entstandenen Stillstand verantwortlich machen. Das sind noch die harmlosesten Beispiele.

Vom Kollegen zur Führungskraft

Einem Fall will ich mich jedoch ausführlicher widmen. Ein ungemein liebenswerter Kollege (das meine ich ohne Zynismus), der irgendwann befördert wurde und plötzlich Führungsverantwortung übernehmen durfte. Oder musste, je nachdem, wie man es betrachten möchte.
Dieser Kollege schaffte es innerhalb kürzester Zeit, nicht nur ein völliges Chaos in seinem Arbeitsbereich zu verursachen, sondern auch, sein Team so zu demoralisieren, dass etwa 20 Prozent seiner Mitarbeiter das Unternehmen verließen und ein Großteil seiner Mannschaft innerlich kündigte, wie ich in vertraulichen Gesprächen erfuhr. Hierbei reden wir von einem Zeitraum von etwa 15 Monaten, wohlgemerkt.

Mit einigen dieser Mitarbeiter erarbeitete ich die hauptsächlichen Gründe, weshalb diese Führungskraft innerhalb kürzester Zeit auf eine solche Ablehnung stieß. Die Faszination dabei war für mich jene, dass dieser Kollege bis dato innerhalb der Organisation großes Ansehen genoss und die meisten Mitarbeiter froh waren, künftig ihn als Chef zu bekommen.

Für mich war es faszinierend und erschreckend zugleich, wie eine einzelne Person innerhalb weniger Monate eine gut funktionierende Einheit in einen völlig desaströsen Zustand führen konnte. Ich studierte daher die wesentlichen Punkte, die zu diesem Ergebnis führten. Dabei entstand eine Liste mit 15 Eigenschaften und Verhaltensweisen, die, jede für sich, bereits ein Alarmsignal für jeden Unternehmenslenker sein sollte und in der Kombination zu einer völligen Zerstörung einer gesamten Unternehmenseinheit führen können.

Hier sind sie, die 15 Tipps, wie Sie mit Sicherheit sogar Ihre besten Mitarbeiter nachhaltig vergraulen:

Was sagt uns also diese Liste? Sie beruht, traurigerweise, auf einer wahren Geschichte. Es gibt sie also, die Führungskräfte, die nicht wissen, was sie tun und damit großen Schaden anrichten können.

Wer Führen möchte, sollte es auch lernen!

Es zeigt gleichzeitig, dass die Tätigkeit einer Führungskraft einem Beruf gleichkommt, der einer Ausbildung bedarf. Als Unternehmenslenker empfehle ich Ihnen, in Ihre Teamleiter zu investieren. Diese Investition bekommen Sie mehrfach wieder zurückgezahlt, nämlich in Form von exzellenten Führungskräften, die in Ihrem Unternehmen Kosten senken und den Unternehmenswert erhöhen.
Das geschieht jedoch nur, wenn Vorgesetzte auch wissen, was sie tun ... und jetzt habe ich den Filmtitel mit James Dean oft genug strapaziert.

Übrigens: Ich coache und entwickle Führungskräfte und ich berate Sie gerne. Sprechen Sie mich einfach an, welche Möglichkeiten der Ausbildung Ihrer Führungskräfte in Ihrem Unternehmen die besten Ergebnisse bringen.

Auf Augenhöhe kommunizieren

Gleichstatus schafft für ein entspanntes Miteinander

Im letzten Teil der Artikelreihe über die Statusarbeit in der Kommunikation widmen wir uns dem Gleichstatus oder auch "Gespräch auf Augenhöhe" genannt.

Sonnenbrille absetzen

Den gegenseitigen respektvollen Umgang miteinander zeigen wir in erster Linie auf der körpersprachlichen Ebene. Wir halten in solchen Fällen den richtigen Abstand ein, wir signalisieren friedliche Absichten, indem wir unser schönstes Lächeln auspacken, unsere Hände zeigen und die vielgeliebte Sonnenbrille absetzen, während wir mit unserem Gegenüber reden.
Allesamt wichtige Gesten, schließlich ist das menschliche Gehirn darauf programmiert, mögliche Gefahren frühzeitig zu erkennen und mit Angriff, Flucht oder zumindest einem Erstarren zu reagieren.
Respektvolles Miteinander ist eine Grundvoraussetzung für die Kommunikation auf Augenhöhe, eine für Führungskräfte zentrale Technik.

Gleichstatus?

Teamleiter befinden sich in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern normalerweise per Definition im Hochstatus. Dafür sorgen schon alleine die Organigramme und Hierarchiestufen sämtlicher Unternehmen rund um den Erdball. Frau Müller würde es - unter normalen Umständen - nicht wagen, ihrem Chef, dem Herrn Dr. Schulze, jovial auf die Schulter zu klopfen, nachdem dieser seine Rede, im Rahmen des alljährlichen Kick-off Meetings, beendet hatte. Umgekehrt habe ich dieses Verhalten durchaus schon beobachten dürfen. Ob es angemessen ist, muss jeder für sich selbst entscheiden.
Als Führungskraft können wir mit unseren Mitarbeitern das Gespräch auf Augenhöhe suchen, wenn wir diese besonders wertschätzend behandeln wollen und ihre Kompetenz in bestimmten Bereichen herausheben möchten. Eine sehr starke Technik, die nicht ohne Wirkung auf den Mitarbeiter bleibt.
Doch auch hier macht die Dosis das Gift. Bevor Sie jetzt in Versuchung geraten und unter lautem "Hurra!" die Ära der Augenhöhe in Ihrem Team einläuten, bedenken Sie bitte die Kehrseite dieser Medaille. Führungskräfte müssen Führung wahrnehmen und diese wird mit einer permanenten Kommunikation im Gleichstatus nicht funktionieren. Denn dies würde bedeuten, mein Gegenüber ständig nach seiner Meinung zu fragen oder seine Sichtweise beleuchten zu wollen und das kann sich im Falle notwendiger Entscheidungen schonmal episch in die Länge ziehen.
Als Führungskraft wende ich die Kommunikation auf Augenhöhe bei meinen Mitarbeitern dann an, wenn ich diese "mit ins Boot" holen möchte. Aber auch, wenn ich eine besondere Kompetenz benötige, über die ich selbst nicht verfüge oder um die Loyalität zu erhöhen.
Es handelt sich hierbei schließlich um eine Kommunikationstechnik, und nicht um eine Lebenshaltung oder Weltanschauung.

Und wie geht das mit der Augenhöhe?

Während der Hochstatus häufig von einem direktiven Kommunikationsstil geprägt wird, der Tiefstatus gerne mal um Durchführung bettelt, prägt den Gleichstatus die gegenseitige Vereinbarung statt einer Forderung.
"Herr Müller, was halten Sie davon, dass wir den Kunden gemeinsam besuchen?" statt einem: "Herr Müller, zu diesem Kunden fahre ich mit Ihnen mit!"
Wenn wir uns im Gleichstatus befinden, schlagen wir Lösungen vor, wir interessieren uns für die Meinung unseres Gesprächspartners. Wenn Sie als Führungskraft dann auch noch eine wertschätzende Körpersprache einnehmen, ist Ihnen die Motivation Ihrer Mitarbeiter gewiss.
Welche nonverbalen Signale das sein könnten? Lächeln beispielsweise, synchrone Gesten und noch einiges mehr.
Im Zweifel sprechen Sie mich darauf an. ;-)

Mehr erreichen über Tiefstatus?

Führungskräfte sollten Tiefstatus eher vermeiden

Im letzten Artikel beschäftigten wir uns mit dem Hochstatus als Kommunikationsform in der Mitarbeiterführung. Diesmal rücken wir eine weitere Variante in unseren Fokus: den Tiefstatus.

 

 

 

Tante Gerti

Kennen Sie auch diese Menschen, die Ihnen bei jeder sich bietenden Gelegenheit die Ohren volljammern, bis Sie sich selbst ganz schlecht fühlen?
Die meisten von uns dürfen sich in ihrer Verwandtschaft über mindestens
eine - ich nenne sie mal „Tante Gerti“ - freuen.
Tante Gerti antwortet reflexartig auf jegliche Form der Kontaktaufnahme ungefähr so: „Was soll ich dir sagen? Meine Beine, die bringen mich noch um, wenn da nicht diese Schmerzen im Rücken wären. Weißt du, in meinem Alter freut man sich über jede Minute, die man ohne Leiden erlebt.“
So in etwa geht es weiter, bis man sich selbst total mies fühlt, weil man die Frechheit besitzt, gesund und munter zu sein.
Entweder lässt es Tante Gerti dann gut sein, denn schließlich konnte sie - meist unbewusst - ihr Ziel erreichen und Ihr Energie-Level auf einen historischen Tiefstand hinunter ziehen, oder sie setzt zum finalen Schlag an.
„Kannst du mir mal bei den Einkäufen helfen? Das Tragen, das schaffe ich nicht mehr, denn ...“ und bevor sie wieder mit dem Jammern beginnt, helfen wir unserer Tante Gerti lieber.
Auch wenn wir vielleicht gar keine Zeit haben, oder andere Aufgaben erledigen wollten.

So in etwa sieht die Strategie aus, sobald jemand bewusst in den Tiefstatus geht, um seine Forderungen und Ziele durchzusetzen. Wir ziehen den Gesprächspartner herunter und wie ein Rennfahrer auf dem Nürburgring überholen wir von rechts, wenn diese Person einen Gang zurückgeschaltet hat.

Tiefstatus als Führungstechnik?

Ich kenne Führungskräfte, die mittels Tiefstatus Arbeiten delegieren und dadurch für sich selbst Zeit erkaufen. Natürlich auf Kosten anderer.
„Ich weiß nicht mehr, wo ich zuerst sein soll. Wie soll ich die Präsentation vorbereiten, wenn ich zwei Telefonkonferenzen mit dem HQ führen muss? Herr Maier, da müssen Sie mir helfen, schließlich sind Sie der Produktmanager! Bereiten Sie mir mal die Zahlen auf, den Rest mache ich schon.“
So in etwa laufen diese Gespräche ab. Leidet diese Führungskraft an einer Inflation von Telefonkonferenzen? Vielleicht. Vielleicht aber auch nicht. Jedenfalls darf Herr Maier Daten aufarbeiten, die eigentlich nicht in seinem Tätigkeitsbereich liegen. Aber wer will schon seinen Chef enttäuschen, vor allem, wenn dieser vor Arbeit beinahe umkommt, nicht wahr?

Führungskräfte wenden den Tiefstatus als Kommunikationstechnik dann verstärkt an, wenn sie sich nicht sicher genug fühlen, mittels anderer Techniken, Anweisungen beispielsweise, ihre Führungsrolle wahrzunehmen.
Natürlich funktioniert der Tiefstatus für eine gewisse Zeit, doch der Preis ist in den meisten Fällen hoch: Mitarbeiter erwarten von ihren Chefs nämlich klare Ansagen. Eine exzellente Führungskraft sollte souverän sein, sie trifft Entscheidungen, setzt diese durch und sie gibt dem Team ein Gefühl zu wissen, wo es langgeht.
Der Tiefstatus als gewählte Kommunikationsform schwächt Teamleiter in ihrer Rolle und das geht letztlich, nach einiger Zeit, gehörig ins Auge.

Die Gefahren von erzwungenem Tiefstatus

Tiefstatus kann aber auch auf andere Weise entstehen, nämlich als Reaktion auf ein Hochstatus-Verhalten unseres Gesprächspartners (siehe dazu diesen Artikel). Sollten wir in einem solchen Fall nicht mit Hochstatus dagegenhalten, wechseln wir wahrscheinlich in den Tiefstatus. Vor allem dann, wenn wir einer hierarchisch höher gestellten Person, dem Chef beispielsweise, gegenüberstehen.
Wir ordnen uns also unter, signalisieren dies verbal („Selbstverständlich!“, „Natürlich, da haben Sie recht!“, etc.) und auch körpersprachlich.

Eine Gefahr birgt diese Kommunikationsvariante: Führungskräfte, die ständig bei ihren Mitarbeitern Tiefstatus hervorzurufen versuchen, werden mit der Zeit unverweigerlich auf Gegenwind stoßen. Schließlich möchte sich niemand permanent „unterwürfig“ zeigen und wird irgendwann dagegen revoltieren. Sei es, indem er seinen Chef beginnt abzulehnen, ein Verhalten, das häufig als innere Kündigung ausgedrückt wird, oder er gleicht diesen Machtverlust aus. Beispielsweise, wenn er bei den Arbeitskollegen über seinen Chef herzieht.
Natürlich tritt so etwas nicht sofort ein, unterm Strich müssen Führungskräfte auch Entscheidungen durchsetzen und diese kommunizieren sie in erster Linie durch Hochstatus. Hier macht jedoch die Dosis das Gift und welche Möglichkeiten wir in der Kommunikation zusätzlich besitzen, erfahren Sie im dritten Teil dieser Artikel-Reihe, wenn wir uns über den Gleichstatus unterhalten.

Auf den Status kommt es an

Hilft Hochstatus einer Führungskraft tatsächlich weiter?

Wenn wir mit anderen Menschen in Kontakt treten, stellt sich immer die Frage: Wie soll diese Begegnung stattfinden? Die Entscheidung, WIE wir mit unserem Gegenüber interagieren wollen, läuft normalerweise als weitgehend unbewusster Prozess ab. Es macht jedoch durchaus Sinn, einige Dinge dabei zu beachten.
Insbesondere im Gespräch mit Mitarbeitern hat die richtige Wahl der Gesprächsstrategie eine enorme Auswirkung auf die weitere Zusammenarbeit.



Dazu stelle ich Ihnen drei Kommunikationsformen vor, die wahrscheinlich ein jeder von uns tagtäglich anwendet ohne es zu wissen. Jede davon führt jedoch zu unterschiedlichen Ergebnissen, daher empfehle ich in meinen Seminaren und Coachings allen Führungskräften, sich damit ausführlich zu beschäftigen.

Ein Männlein steht im Walde ...

Welche Bedeutung die bewusste Anwendung dieser Techniken haben könnte, möchte ich Ihnen an einem Beispiel verdeutlichen:
Stellen Sie sich vor, Sie gehen im Wald spazieren und plötzlich stehen Sie einem kleinen grauen Wesen in einem silbrig glänzendem Overall gegenüber. Hinter diesem Wesen befindet sich ein elliptisches, unglaublich imposantes Raumschiff. An dieser Stelle können Sie auch gerne Ihre Vermutung aussprechen, dass es sich hierbei wohl um keinen Missionar einer freikirchlichen Glaubensgemeinschaft handelt, sondern eher um einen grauen Knirps aus einer völlig anderen Welt. Im langweiligsten Fall aus Kanada, aber höchstwahrscheinlich handelt es sich hier um einen Besucher von einem fremden Planeten! So ein richtiger Alien mit allem Drum und Dran.

Wie dieser Kontakt weiter verlaufen wird und welche Auswirkungen dies auf das Schicksal unserer Erde haben könnte, liegt ganz an Ihrer Entscheidung, WIE Sie diesem grauen Zwerg nun begegnen werden.
Sie könnten ihm beispielsweise zeigen, wer hier auf der Erde der Boss ist und unserem Weltenbesucher mit dem nächstbesten Holzstamm ordentlich eins überbraten. Oder ihm klar machen, dass er gefälligst wieder verschwinden sollte, schließlich ist das Ihr Wald und überhaupt und außerdem.
Sie könnten sich aber auch spontan auf den Boden werfen und um Gnade winseln, noch bevor unser extraterrestrischer Freund mit der Wimper zucken konnte (nehmen wir mal an, er besitzt besonders schöne, lange Wimpern).
Sie könnten sich aber auch an Filme wie „Tarzan & Jane“ oder „E.T.“ erinnern und versuchen, möglichst sympathisch zu wirken und dabei behutsam Kontakt zu ihm aufzunehmen. Indem Sie beispielsweise langsam den Arm heben und dem Kerl gegenüber ein gemütserweichendes „Hi“ zuflöten.

Je nachdem, für welche Strategie Sie sich entscheiden: Dieses Wesen hatte noch wenige Minuten zuvor keine Ahnung, wer wir Menschen sind und vor allem: wer Sie sind. Abhängig von Ihrem Verhalten wird er jedoch entweder die Erde zurück in die Steinzeit bomben, sich langweilen und wieder in sein Raumschiff steigen oder Ihr bester Kumpel werden.
Wie Personen auf uns reagieren, hängt also ganz davon ab, wie wir uns verhalten. Oder mit anderen Worten: Wir bekommen immer das zurück, was wir aussenden.
Dabei erhält der Status, den wir einnehmen, wesentliche Bedeutung.
Darunter ist zu verstehen, dass es an uns liegt, ob wir uns entscheiden dominant oder herrisch aufzutreten, ob wir uns unterwerfen oder ob wir mit unserem Gesprächspartner auf Augenhöhe kommunizieren. Alle drei Strategien stelle ich Ihnen vor und jede davon besitzt ihre Vor- und Nachteile.

Der König bin ich: Hochstatus

Führungskräfte befinden sich normalerweise per Definition, bedingt durch die hierarchischen Strukturen der meisten Unternehmen, in diesem Status. Viele Manager unterstreichen diesen Umstand noch zusätzlich mit entsprechenden Gesten oder einer Gesprächsführung, die keine Zweifel offen lässt.
„Frau Müller, bringen Sie mir mal die Akte Werwerich ins Büro“, schallt es da schon mal gerne durchs Telefon der Assistentin im Nebenzimmer. Natürlich ohne die Zeit mit nervigen Grußworten oder einer kurzen Verabschiedung zu vergeuden. „Höflichkeit steht keinem Chef. Ist unnötige Schminke, mit der man nur lächerlich wirkt.“
So in etwa wird dieser Vorgesetzte sein Verhalten höchstwahrscheinlich begründen, sollten Sie den Mut besitzen, ihn darauf anzusprechen.

Auch auf der nonverbalen Ebene demonstrieren wir auf unterschiedlichste Weise Hochstatus. Beispielsweise, indem wir unsere Körperfläche vergrößern, also die Arme von uns strecken wie ein Sumo-Ringer kurz vor dem Angriff. Wir stemmen die Hände in die Hüften oder wir nehmen einen breiteren Stand als nötig ein. Falls Sie dabei jetzt an einen beliebigen Western-Film denken und als Uhrzeit die Zwölf im Kopf haben, liegen Sie mit diesem Bild völlig richtig.
Auch ein nicht erwidertes Lächeln oder jegliches Ignorieren von Mitarbeitern, die mit Ihnen Kontakt aufnehmen wollen, werden diese als Hochstatus interpretieren.
Jede Form von Respektlosigkeit und Arroganz zählt zu diesem Status. Wenn wir es nicht für nötig halten, den üblichen Bürogruß zu erwidern, dann signalisieren wir hier eine höhere Rangordnung, ganz gleich, ob diese tatsächlich so vorhanden ist oder nicht.

In einer Firma, in der ich als Verkaufsleiter arbeitete, gab es eine Kollegin, die ihre Entscheidung, Kollegen zu grüßen, von ihrer Gemütslage abhängig machte. Da sie meist miese Laune hatte, blieb eine Begrüßung oder Verabschiedung am Ende des Bürotages für gewöhnlich unerwidert. Das hatte zur Folge, dass ich sie überhaupt nicht mehr grüßte. An dieser Stelle war es mir absolut egal, dass diese Dame zur Geschäftsführung gehörte. Sie hat es überlebt, ich ebenso, aber das Klima unserer Zusammenarbeit litt empfindlich darunter.

Hochstatus signalisiert Überlegenheit. Das kann auch Sinn machen, beispielsweise in Management-Meetings, wenn der Kollegen vom Marketing mit völlig abstrusen Ideen den Geschäftsführer zu begeistern droht und der Vertriebsleiter dem ganzen Treiben ein Ende bereiten möchte. Also im bilateralen Bereich.
Aber auch Mitarbeitern gegenüber, die Ihnen gegenüber Hochstatus einnehmen. Das kann durchaus mal vorkommen.

 

Worauf Führungskräfte achten sollten

Führungskräften empfehle zwei Punkte, auf die sie achten sollten, wenn sie mit Teammitgliedern kommunizieren. Zum einen, ob es wirklich notwendig ist, ihre ohnehin höhere hierarchische Position zusätzlich noch mit einem Hochstatus-Verhalten zu demonstrieren.
Natürlich sollten Führungskräfte ihre Rolle spielen, denn die Mitarbeiter erwarten einen starken Anführer, bei dem sie darauf vertrauen können, dass er die richtigen Entscheidungen trifft. Da braucht es auch ein charismatisches Auftreten, eine souveräne Körpersprache und klare Ansagen. Aber wenn sich der Manager zu sehr von seinen Leuten abhebt, dann verliert er irgendwann den Kontakt zu ihnen. Das wäre nicht nur schlecht für die Zusammenarbeit, sondern wirkt sich auch mittelbar auf die Unternehmenszahlen aus.
Den Chef, der polternd wie ein Gorilla durch das Büro fegt und alle platt macht, die es wagen im falschen Rhythmus zu atmen, wird heute niemand mehr akzeptieren. Natürlich wagt es keiner, ihm das zu sagen, jedoch ziehen die Mitarbeiter mit der Zeit den Kopf ein. Und zwar dauerhaft. „Innere Kündigung“, nennt das Meinungsforschungsinstitut Gallup diesen Zustand, den inzwischen etwa 17% der heimischen Angestellten erreicht haben.

Zum anderen sollten Führungskräfte auch auf Hochstatus-Signale ihrer Mitarbeiter achten, wie ich weiter oben schon kurz andeutete. Wenn diese Signale nämlich überhand nehmen, kann die Rolle des Anführers gehörig ins Wanken geraten, Organigramm hin oder her.
Eine typische Hochstatus-Geste, die jedoch häufig nicht als solche erkannt wird, ist jegliche Form von lässigem Sitzen.
Dazu sollten wir den geschichtlichen Hintergrund einen Moment lang betrachten: Früher war es nur dem König gestattet, am Thron Platz zu nehmen und er war es auch, der sich die Freiheit nahm, so zu sitzen, wie es ihm passte. Wollte er sich in den Stuhl fläzen, dann tat er das. Dem Adel und allen anderen war dies in der Gegenwart des Herrschers nicht gestattet. Sie mussten eine aufrechte Sitzhaltung einnehmen, eine letztlich unbequeme Form des Sitzens. Wer sich nicht daran hielt, widersetzte sich dem höfischen Verhaltenskodex und galt als „un-höflich“.
So verhalten wir uns heute auch noch und jede Form, die dieser Norm abweicht, kann man zum Hochstatus zählen. Natürlich müssen Mitarbeiter nicht wie Playmobil-Figuren ihrem Chef gegenübersitzen, aber ich empfehle Ihnen, betont lässig agierende Mitarbeiter im Auge zu behalten.
Schließlich verfolgt jedes Verhalten grundsätzlich einer ganz bestimmten Motivation oder mit anderen Worten: Unsere Körpersprache „geschieht“ niemals einfach nur so. Sie erfüllt immer ein Ziel, das uns einen Vorteil bringen soll.

Sie schaffen mit einem Hochstatus-Verhalten also in erster Linie Distanz zu Ihrem Gegenüber. Das kann hilfreich sein, sollte aber nicht übertrieben werden, denn der Grad zwischen einem „gesunden“ Abstand und empfundener Arroganz, die normalerweise Abwendung zur Folge hat, ist nur sehr schmal.
Das nächste Mal beschäftigen wir uns mit einer weiteren Kommunikationsform und zwar dem Tiefstatus.


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Die wichtigsten Tipps für Mitarbeitergespräche

Worauf Führungskräfte achten sollten

Lediglich ein notwendiges Übel?

Viele Führungskräfte empfinden Mitarbeitergespräche lediglich als ein notwendiges Übel, das durchgeführt werden muss, damit endlich das nervige Jammern aufhört: „Chef, wann haben Sie denn mal Zeit für mich? Sie hören mir ja nie zu!“
Natürlich hört er nicht zu, unsere Führungskraft, die wir an dieser Stelle einfach mal „Herr Dr. Weissichschon“ nennen wollen. Denn, statt zu arbeiten wollen seine Mitarbeiter immer nur reden, reden, reden. Und wenn sich Dr. Weissichschon schon eine halbe Stunde seiner wertvollen Zeit abzwackt, nölen die Angestellten auch nur rum.
Wenn sie ihm schließlich gegenübersitzen, geht es auch gleich los: Es passt ihnen das nicht und jenes, sie möchten hier etwas ändern und dort. Dann reden sie sogar noch von Dingen wie „Betriebsklima, das verbessert werden sollten“. Falls es besonders dumm kommt, besitzen sie außerdem noch die Frechheit, seine Autorität in Frage zu stellen, indem sie allen Ernstes vorschlagen, „mal wieder gemeinsam zu Kunden zu fahren“.
Mitarbeitergespräche? Nein danke!
Wer jammern will, soll das gefälligst nach der Arbeit machen. Herr Dr. Weissichschon hat schließlich einen Betrieb zu führen, oder eine Abteilung, und die läuft ohnehin nicht so gut derzeit.

Kennen Sie das? Als Arbeitnehmer? Oder sogar als Führungskraft?
Fühlen Sie sich in Mitarbeitergesprächen auch oft von ihren Leuten von einem Problem zum nächsten getrieben? Wenn ja, dann sollten sie sich fragen, warum das der Fall ist.

Wert erhöhen und Kosten senken

Mitarbeitergespräche gehören wahrscheinlich zu den schwierigsten Aufgaben für Team-Leiter, gleichzeitig zählen sie zu den wichtigsten Instrumenten, die Führungskräfte besitzen, um ihr Team zu loyalen und motivierten Leistungsträgern zu entwickeln.
Loyalität erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen und verhindert unerwünschte Kündigungen. Motivation gilt als Motor der Leistungsbereitschaft. Beide Faktoren senken die Kosten und erhöhen den Wert Ihrer Firma. Genau diese Werte sind es, die Sie, als Führungskraft, tagtäglich beschäftigt.
Sie sind also gut damit beraten, qualitativ hochwertige Mitarbeitergespräche durchzuführen.

Die wichtigsten Tipps für erfolgreiche Mitarbeitergespräche

Werden Sie sich zuerst über das Ziel im Klaren, das sie mit einem solchen Gespräch erreichen wollen.
Möchten Sie den Mitarbeiter motivieren oder ist es notwendig, ihm Grenzen aufzuzeigen?
Was planen Sie in diesem Gespräch zu erzielen und in welchem Verhältnis steht dieses Treffen zum Metaziel, also dem langfristigen Entwicklungskonzept des Mitarbeiters?
Dann sollten Sie wissen, welchem Mitarbeitertyp Sie gegenübersitzen, denn davon hängt die Menge Ihrer Ressourcen ab, die Sie investieren werden.
Zur Einschätzung des Mitarbeitertyps empfehle ich die 4WK-Methode. Eine ausführliche Beschreibung finden Sie HIER.
Schließlich orientiert sich ihr Gesprächsaufbau am Motivationstyp, den Sie vor sich haben. Eine Übersicht über die Einteilung der Motivationstypen nach Prof Dr. Werner Correll gibt es auf meiner Homepage unter Enerforce-Leadership®.

Bevor Sie in das Gespräch einsteigen, empfehle ich immer, sich die Gesprächsziele zu notieren und sämtliche Unterlagen griffbereit zu halten.
Wollen Sie mit einem Verkaufsmitarbeiter über seine Umsatzentwicklung reden, dann nehmen Sie am besten die entsprechenden Statistiken und Analysen mit. Ansonsten kann Ihnen passieren, dass der Mitarbeiter die Richtigkeit der zitierten Werte in Frage stellt und das ganze Gespräch muss eventuell sogar verschoben werden.
Begrüßen Sie Ihr Gegenüber immer wertschätzend, das bedeutet: Augenkontakt aufnehmen, Lächeln, die Hand reichen.
Im Laufe der Jahre durfte ich hier die abenteuerlichsten Dinge erleben, also wundern Sie sich nicht, weshalb ich diese scheinbare Banalität auf Papier bringe.
Beginnen Sie das Mitarbeitergespräch mit einem kurzen Smalltalk. Er hilft, etwaige Spannungen abzubauen. Außerdem können Sie so, falls Sie Erfahrung im richtigen Lesen der Körpersprache besitzen, oder eine Ausbildung in Enerforce-Leadership® absolviert haben, den Basiszustand feststellen.

Nachdem Sie zum eigentlichen Thema dieses Treffens übergeleitet haben, sollten Sie immer auf die nonverbalen Signale Ihres Gegenübers achten. Es macht nämlich wenig Sinn, wenn Sie ihn überfordern, oder er sich plötzlich in einem Konflikt befindet.
Wir „verlieren“ Menschen in Gesprächen schneller, als wir oftmals realisieren. Solche Besprechungen führen dann häufig ins Leere. Schade um Ihre Zeit, und um die des Mitarbeiters.
Bieten Sie als Führungskraft nicht zu rasch Lösungen an. Meist ergeben sich interessante Ansätze, wenn Sie ihren Mitarbeiter stattdessen nach seinen Lösungsvorschlägen fragen. Das besitzt außerdem den Charme, dass Sie nur noch die Differenz zu ihrer bevorzugten Lösung verhandeln brauchen.
Gehen wir mal davon aus, Sie befinden sich in einer Gehaltsverhandlung, nur wissen Sie nicht, wie viel Ihr Mitarbeiter fordert. Bevor Sie jetzt von sich heraus, sagen wir mal, 2% bieten, hinterfragen Sie doch einfach mal, wie viel er sich denn eigentlich vorstellt. Er wird wahrscheinlich eine Summe nennen. Vielleicht liegt er sogar unter Ihrem Budget, wunderbar! Falls nicht, sollten Sie die Gründe für die verlangte Gehaltserhöhung erfragen.
Nehmen wir an, er möchte 3% Gehaltserhöhung. Dann brauchen Sie nur noch über die Differenz von 1% verhandeln, eine ganz andere Ausgangssituation, als wenn Sie ins Blaue hinein eine Lösung anbieten.

Nach dem Mitarbeitergespräch sollten Sie bitte den Rahmen wieder schließen, also mit Blickkontakt, einem Lächeln und Händeschütteln.
Ich kann nur empfehlen, die getroffenen Vereinbarungen schriftlich festzuhalten sowie dem Gesprächspartner ein Protokoll zu schicken. Vergessen Sie nicht, gegebenenfalls in weitere Schritte involvierte Personen ebenfalls in den Verteiler zu packen. Oder diese gesondert zu informieren.
In den meisten Fällen ist für Führungspersonen nach dem Mitarbeitergespräch alles erledigt und Nachbearbeitung findet keine statt. Auch sollten Sie Deadlines notieren, die Sie dem Mitarbeiter gesetzt haben. Ich habe es oft genug erlebt, dass zwar Ergebnisse eingefordert wurden, ob der Mitarbeiter diese tatsächlich erbrachte, hat anschließend niemand mehr überprüft.

Dieser Artikel bietet eine grobe Übersicht, wie Sie ein Mitarbeitergespräch zu einer tollen Gelegenheit nutzen können, Ihr Team gezielt zu entwickeln. Ich hoffe, ich konnte Ihnen entsprechende Impulse bieten.

Führungskräfte und die richtige Wirkung

Warum gute Führungskräfte selten sind

Führungskräfte müssen Wirkung erzielen

In einer jüngst durchgeführten Studie des führenden Meinungsforschungs- institutes Gallup kamen die Autoren zu dem ernüchternden Ergebnis, dass knapp 20% aller Arbeitnehmer in Deutschland bereits innerlich gekündigt haben. Mehr als 65% der Mitarbeiter empfinden eine nur geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen.
Das bedeutet, weit über 80% der Angestellten in Deutschland leisten MAXIMAL
nur Dienst nach Vorschrift. Die durch innere Kündigung entstehenden volkswirtschaftlichen Kosten betragen inzwischen die gewaltige Summe von etwa 124 Milliarden Euro. Und das jährlich!
Soweit die alarmierenden Fakten.

Gallup fand außerdem heraus, dass rund 82% aller Unternehmen bei der Besetzung ihrer Führungskräfte danebengreifen. Fehlentscheidungen, die den Betrieben ungemein viel Geld kosten, schließlich ist eine Führungskraft die Schlüsselperson in Sachen Mitarbeitermotivation.

"Management by Objectives" ist passé

Während eine Führungskraft aus der Sicht ihres Unternehmens im Wesentlichen zwei Faktoren erfüllen muss, nämlich: die Kosten gering zu halten und den Unternehmenswert (Umsatz, Profit, Marktanteile, etc.) stetig zu erhöhen, genügt es inzwischen nicht mehr, die Mitarbeiter lediglich nach der „Management by Objectives, by Results, etc.“-Philosophie zu führen.
Führungssysteme, die darauf beruhen, den Angestellten eine Vorgabe hinzuknallen und diese mit der imaginären Peitsche einzufordern, produzieren heutzutage jene Ergebnisse, die uns Gallup kürzlich präsentierte.
Waren Arbeitnehmer ihrem Brötchengeber früher - überspitzt formuliert - auf Gedeih und Verderben ausgeliefert, existieren inzwischen unzählige Jobangebote für Top-Mitarbeiter. Exzellente Kräfte sind gefragt, auch in Zeiten von Rezension und Finanzkrise.
Kurzum: Die Erwartungshaltung an die Führungskräfte von heute ist stark gestiegen, sofern sich die Unternehmen leistungsstarke und loyale Mitarbeiter erhalten wollen.
Die ideale Führungskraft ist eine charakterstarke sowie gleichermaßen charismatische Persönlichkeit, die auf integre Weise Vertrauen zu ihrem Team aufbaut. Außerdem möchte der Arbeitnehmer gefordert werden und er will sich weiterentwickeln. Aspekte, die ein guter Manager im Ansatz erkennen muss und entsprechend darauf reagieren sollte.

Wunschvorstellungen verklärter und realitätsfremder Angestellter?

Wohl eher nicht, sofern man einen Blick über den Tellerrand hinaus wirft und Erkenntnisse anderer Wissenschaftszweige betrachtet. Sozialwissenschaften beispielsweise. Demnach sind wir Menschen es gewohnt, Anführern zu folgen. Doch erwarten wir von ihnen mehr Führungskompetenz, als wir selbst besitzen.
Anders ausgedrückt akzeptieren wir einen Chef nur dann, wenn er uns in seiner Rolle um zumindest eine Stufe überlegen ist. Auch folgen Menschen gerne Vorbildern, die wir als sympathisch empfinden, mit positiver Außenwirkung und die erfolgreich agieren.
Wir wollen keine Jammerer, Zauderer oder Profilierungsneurotiker um uns herum haben, schon gar nicht als Chef.
Der Grund für dieses Verhalten liegt, wie so häufig, in unserer Entwicklung vom Urmenschen zum modernen Vertreter unserer Spezies. Damals hing das Überleben davon ab, wem wir folgten und welchem Clan wir uns anschlossen. Unsere Vorfahren entwickelten Instinkte für das richtige Verhalten und diese lenken uns heute noch in großem Maße.

Wirkungskompetenz schlägt Fachkompetenz

Was bedeutet das für eine exzellente Führungskraft? Oder anders ausgedrückt: Welche Fähigkeiten erwarten Mitarbeiter von ihrem Chef?
Zuerst einmal können wir feststellen, dass die Wirkungskompetenz, die Fachkompetenz, die lange Zeit als Maß aller Dinge angesehen wurde, längst überholt hat. Es ist als Vorgesetzter nicht notwendig, über ausgezeichnetes Detailwissen zu verfügen. Vielmehr sollte er die nötige Übersicht behalten und mehr noch, seinen Leuten klar kommunizieren können, welche Schritte jetzt für das Unternehmen wichtig sind. Abgestimmt auf das individuelle Leistungsvermögen des Mitarbeiters.
Eine moderne Führungskraft kennt die Stärken jedes einzelnen Teammitglieds und sie weiß, mit welchen Motivationstypen sie es zu tun hat. Außerdem ist sie ein Profi der Körpersprache, als Sender gleichermaßen wie auch als Beobachter nonverbalen Verhaltens.

Enerforce-Leadership®

Das Führungssystem Enerforce-Leadership® entwickelt Führungskräfte nach genau diesem Ansätzen. Dabei setzt es, neben der Körpersprache, besonders bei den sogenannten „Signaturstärken“ der Mitarbeiter an. Hierbei handelt es sich um einen Begriff aus der Positiven Psychologie, nach der jeder Mensch individuelle Stärken besitzt, die wir automatisch forcieren. Eben weil unser genetischer Bauplan auf Weiterentwicklung optimiert wurde.
Neueren Untersuchungen zufolge macht es weit mehr Sinn, sich auf die Stärken der Mitarbeiter zu konzentrieren, als ständig deren Schwächen auszumerzen zu versuchen. Die Schwächen zu eliminieren erfordert viel Zeitaufwand und bindet wertvolle Ressourcen, jedoch mit weitaus dürftigeren Ergebnissen. Außerdem erhöht eine stärkenorientierte Mitarbeiterführung die Loyalität und die wiederum spart Kosten.

Wie arbeitet also eine exzellente Führungskraft?

In erster Linie investiert sie ausreichend Zeit in Mitarbeitergespräche. Hierbei verfolgt sie einen Entwicklungsplan, der auf jede Person ihres Teams abgestimmt ist. Sie verfügt sozusagen über einen Masterplan, der die Entwicklung des Unternehmens ebenso wie die des Mitarbeiters im Blick hat. Sie hört zu und sie fordert ihr Team. Und zwar angepasst an den Signaturstärken der einzelnen Personen.
Sie motiviert auf individuelle Weise und sie weiß genau, in welchem Zustand sich ihre Mitarbeiter befinden, denn das erkennt sie, als ausgebildeter Körpersprache-Profi, innerhalb von Sekunden.
Der exzellente Chef ist nicht der gute Kumpel seiner Mannschaft. Dafür agiert er einfach zu charismatisch. Er ist eine Art Mentor, der die Unternehmenswerte vorlebt und sein Team zum Erfolg führt. Dabei sagt er, wo es lang geht. Auf der Basis von Vertrauen, dass er sich erarbeitete. Erst dann folgen ihm seine Mitarbeiter und das mit Motivation und Erfolgswillen.

Wenn wir das geschafft haben, können wir über die Gallup-Ergebnisse müde lächeln. Aber erst dann. Bis es so weit ist, sollten wir besser die Stirn runzeln und sie ernst nehmen.

Die Körpersprache der Augen - Die Augen verraten, was Ihre Mitarbeiter wirklich denken

Die Körpersprache der Augen

Unsere Augen sind wichtige Kommunikationskanäle von Gefühlen wie Wohlbefinden und Unbehagen, die wir bei anderen bereits von den ersten
Lebenstagen an zu entschlüsseln in der Lage sind.
Doch auf welche Signale sollten wir achten und wie wichtig ist es, die Kontrolle über die Augen zu behalten, beispielsweise im Bewerbungsgespräch oder beim ersten Aufeinandertreffen mit dem Traumpartner?

Die Augen verraten, wie wir uns fühlen

Babys können bereits den Gemütszustand ihrer Mutter erkennen, sobald sie ihre Augen erfassen. Sie erahnen, ob ihre Eltern glücklich, zufrieden oder gestresst sind. Das ist deswegen möglich, weil wir mit Blicken letztlich unsere Emotionen ausdrücken.
Die Augen dienen als Informationskanäle und dabei liefern sie uns überaus genaue Anhaltspunkte, wie ernst oder ehrlich die Absichten unseres Gegenübers sind. Der Mann, der gebeten wird, jemandem beim Umzug zu helfen und dabei die Augenlider einen Moment länger als üblich schließt, oder sich mit den Fingern an den Augen reibt, wenn er sagt: „Ja, ich helfe dir gerne!“ zeigt auf authentische Weise, was er in Wahrheit fühlt, obwohl er seine Unterstützung zusagt.
Für die Analyse der Körpersprache stellen die Augen einen wichtigen Indikator dar, ebenso für die Wirkung, die wir erzielen möchten. Charisma, sicheres Auftreten, Überzeugungskraft. All diese Eigenschaften finden ihren Ursprung in der Art und Weise, wie wir unsere Blicke einsetzen.

Verhaltensweisen, die unsere Augen verdecken, wie das vorhin beschriebene Absenken der Augenlider für einen längeren Zeitraum, das Abdecken der Augen mit den Fingern oder Händen, längere Verzögerungen beim Öffnen der Augen, sind so fest in unseren Paläo-Schaltungen verankert, dass diese Verhaltensmuster fast nicht willkürlich unterbunden werden können, wenn wir Stress oder anderen negativen Reizen ausgesetzt sind.
Das Verdecken der Augen ist jedoch nur eines der offensichtlichsten Dinge, das wir tun. Wenn wir beunruhigt sind, frustriert oder uns etwas emotional sehr beschäftigt, können unsere Augenlider auch zu flattern beginnen oder wir pressen sie fest aneinander. Außerdem deutet das unstete Bewegen der Augen nicht nur auf Konzentrationsschwäche hin, sondern kann ebenso ein Zeichen von Unsicherheit sein.

 

Vorsicht Zwinkern!

Forschungsergebnisse zeigten, dass wir bei Nervosität oder Besorgnis viel öfters die Augen schließen als in entspannten Zuständen („Augenzwinkern“). Dieses Phänomen wird oft mit Lügen in Verbindung gebracht. Das muss nicht unbedingt sein, jedoch handelt es sich hier um erhöhten Stress, dem die Person ausgesetzt ist. Auch Bill Clinton zwinkerte weit häufiger mit den Augen während seiner Aussage zum Fall Lewinsky. Über 92 Mal pro Minute, aber gleichzeitig befand er sich dabei unter hohem emotionalen Stress.
Bei der Interpretation der Augen gibt es viele Missverständnisse. Wenig oder kein Augenkontakt wird fälschlicherweise gerne als klassisches Zeichen von Täuschung wahrgenommen, vor allem während einer Befragung oder einem Interview. Dies wurde bislang wissenschaftlich festgestellt und ich wäre an dieser Stelle vorsichtig mit voreiligen Schlüssen. Im Gegenteil, Forscher wie  Alder Vrij und andere stellten sogar fest, dass Lügner dazu neigen, weit häufiger Blickkontakt zu suchen. Vermutlich, weil sie eben wissen, dass wir an dieser Stelle festzustellen versuchen, ob sie die Wahrheit sagen oder nicht.

Kulturelle Phänomene

Augenkontakt ist in der Tat ein soziales / kulturelles Phänomen, das auf der ganzen Welt unterschiedlich praktiziert wird. In den meisten westlichen Kulturen gilt ein Blickkontakt von rund 1,68 Sekunden als gesellschaftlich akzeptabel. In anderen Kulturkreisen, vor allem in Lateinamerika werden längere Blickkontakte durchaus akzeptiert, solange sie nicht bedrohlich wirken.  Auch suchen Frauen viel häufiger den Blickkontakt als Männer und das wird vom männlichen Geschlecht gerne mal falsch interpretiert.
Das Abwenden der Augen als Zeichen von Respekt Autoritäten gegenüber ist ebenfalls in vielen Kulturen verbreitet. Während also der Blick nach unten beispielsweise bei Lateinamerikanern oder Afro-Amerikaner ein Zeichen von Ehrerbietung darstellt, kann das gleiche Verhalten in anderen Kulturen das genaue Gegenteil verstanden werden, also Respektlosigkeit.

Der Blick in die Ferne kann ein Zeichen von Wohlbefinden darstellen, aber auch darauf hindeuten, dass wir uns gerade eine Erinnerung aus unserem Gedächtnis abrufen. Oder wir befinden uns mit unseren Gedanken bereits in der Zukunft.

Augenzugangshinweise

Auch bewegen wir unsere Augen nach links oder rechts, wenn wir uns an Ereignisse erinnern, Informationen verarbeiten oder etwas in Gedanken konstruieren, beispielsweise eine passende Antwort auf eine Frage. Diese sogenannten Augenzugangshinweise wurden durch die Techniken der Neuro-Linguistischen-Programmierung populär und werden seitdem wissenschaftlich heftig diskutiert. Meiner Erfahrung nach besitzen die Augenbewegungen nach links/rechts/oben/unten eine hohe Aussagekraft, sofern man bei seinem Gegenüber eine Basiskalibration durchführt, die sowieso immer gemacht werden sollte, um körpersprachliche Signale sicher zu analysieren. In meinen Kursen und Vorträgen gehe ich darauf ausführlich ein.

Für mich stellen die Augen eine wichtige Informationsquelle dar, wenn ich die Haltung und Absichten meines Gegenübers interpretiere. Um aussagekräftige Informationen zu erhalten, wende ich die von mir entwickelte 4-Zonen-Technik an. Mehr darüber finden Sie auf meiner Homepage www.markusmiksch.com unter „Seminare“.

 

Wie verhalten wir uns also richtig?

Grundsätzlich kann man sagen, die Augen lassen sich nur teilweise kontrollieren. Wir blinzeln einfach öfter, sobald wir nervös werden und unser Blick wandert ganz automatisch nach oben oder unten, nach links oder rechts, wenn unser Hirn zu rattern beginnt.

Im Rahmen von meinen Kursen oder Vorträgen zum Thema Karriere oder Smalltalk empfehle ich immer, auch mit den Augen zu "kommunizieren". Erweitern Sie sie ruhig einmal für einen kurzen Moment und vergessen Sie nicht zu lächeln. All das führt zu einer aktiven Mimik und diese wird normalerweise als sympathisch empfunden. Sympathie ist der erste Schritt zum Erfolg, ganz gleich, welches Ziel Sie anstreben.

Da wir die Bewegungen unserer Augen sowieso nicht wirklich kontrollieren können, versuchen Sie besser, Ihre innere Einstellung im Griff zu bekommen.
Sollten Sie den Anflug von Nervosität verspüren, hinterfragen Sie am besten, woher das jetzt wohl kommt. Meist bekommen Sie ihre Nerven allein dadurch bereits in den Griff. Und damit auch ihre Augen.

Mit unseren Augen drücken wir unsere Emotionen aus und dieses Verhalten pflegen wir bereits seit Jahrmillionen. Deswegen können wir uns auch auf unsere Augen verlassen. Ob wir wollen oder nicht.

Die 4WK-Methode - Mitarbeiter und ihre Einstellung zum Job

Mit der 4WK-Methode die Mitarbeiter zielgenau einschätzen

Der Wert eines Mitarbeiters lässt sich an vielen Faktoren ablesen. Während in Vertriebsabteilungen die Mitarbeiter-Qualität oftmals an deren Umsatz- oder Erlössteigerungen gemessen wird, verwendet das Top-Management für andere Abteilungen gerne Bewertungskriterien wie Fehlzeiten durch Krankenstände und sonstige Ausfälle, Häufigkeit von Erfassungsfehlern oder auch die Anzahl von geleisteten Überstunden.
Diese Daten ermöglichen ein umfangreiches Bild über jeden einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens, doch die Analysen sind meist aufwändig und vor allem benötigen sie ein ziemlich breites Datenmaterial.

Mitarbeiter-Wert bestimmen

Weit hilfreicher ist jedoch eine Bewertung, die von den direkten Führungskräften relativ zügig durchgeführt werden kann. Denn schließlich müssen die direkten Vorgesetzten den Wert und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter zeitnah und selbständig erfassen können. Nur dann sind sie in der Lage, ihr Team erfolgreich zu führen.

In meinen Trainings und Coachings für Führungskräfte biete ich eine einfache Methode an, die schnell und effizient den Wert eines Mitarbeiters für das Unternehmen oder die Abteilung misst.
Ich nenne sie die „4WK-Methode“, basierend auf der der Einschätzung zweier wesentlicher Faktoren, nämlich dem Wollen und dem Können. Diese ergeben letztlich vier mögliche Mitarbeiter-Typen.
Während das Können die Fähigkeit des Mitarbeiters misst, inwieweit dieser in der Lage ist, die erforderlichen Arbeiten gemäß seinem Anforderungsprofil überhaupt zu erledigen, bewertet das Wollen dessen Einstellung dem Unternehmen gegenüber und seiner Motivation in Bezug auf seine Tätigkeit.
„Wollen“ und „Können“ steht in diesem Fall immer für das höchste Niveau von Eigenmotivation bzw. Loyalität (Wollen) und den Fähigkeiten, die Arbeit auszuführen (Können).

Mittels eines Fragebogens bewertet die Führungskraft ihre Mitarbeiter gemäß den beiden Faktoren Können und Wollen. Das Ergebnis hilft dem Teamleiter, die einzelnen Personen einzuschätzen und diese auf effektive Weise zu entwickeln. Im schlechtesten Fall zeigt sich, dass es besser ist, sich von einem destruktiven Arbeitnehmer zu trennen.

Diesen Fragebogen erhalten meine Seminarteilnehmer und Coachees, nachdem sie die richtige Durchführung erlernt haben.

Die 4WK-Methode

Grundsätzlich gibt es 4 Typen von Mitarbeitern, entsprechend deren Fähigkeit von Können und Wollen:

 

1. Jene, die wollen und können

Hier handelt es sich um die Potentiale eines jeden Unternehmens. Diese Mitarbeiter erzeugen für das Unternehmen Mehrwert, Image, Profit und sie agieren unbewusst als Gradmesser für ihre Kollegen. Diese Mitarbeiter gilt es zu halten und zu fördern, denn solche Arbeitnehmer begegnen einem nicht oft. Jede Energie, die das Unternehmen in diese Mitarbeiter investiert, ist sinnvoll angelegt. Schließlich ist der Zinsertrag hoch und der Wert bleibt lange Zeit stabil.

2. Jene, die wollen aber nicht können

Oftmals der typische „Mittelbau“ in vielen Betrieben. Es gilt, diese Arbeitnehmer auf ein Mindestmaß an Können zu entwickeln. Falls das gelingt, hat man hier die fleissigen Arbeitsbienen, die soliden Arbeiter. Gleichzeitig werden diese Menschen niemals zu High-Performern aufsteigen, denn dazu fehlt ihnen einiges an notwendigen Ressourcen. Diese entsprechend aufzubauen steht für das Unternehmen meist nicht in einem gesunden Verhältnis von Aufwand und Ertrag.

3. Jene, die nicht wollen aber können

Diese Mitarbeiter bergen oftmals eine große Gefahr für Unternehmen: Sie erfüllen zwar ihre Aufgaben zufriedenstellend, aber durch ihre Arbeitseinstellung, oftmals bedingt durch ihre destruktive Lebenseinstellung, versprühen sie ständig Gift an andere Kollegen und auch an Kunden oder Geschäftspartner.
Diese Menschen beziehen ihre Energie aus dem Trümmerfeld, das sie hinterlassen. Häufig unbewusst stehen sie lächelnd auf dem Schlachtfeld und weiden sich an dem Leid, das sie durch ihr Verhalten erzeugten. Die Folge sind demotivierte Mitarbeiter und genervte Kunden, die sich entweder vom Unternehmen abwenden oder in ihrem Umfeld schlecht darüber reden.

Entweder ändern diese Mitarbeiter ihre Einstellung und entwickeln ein ertragbares Mass an „Wollen“ oder sie sind umgehend aus dem Unternehmen zu entfernen.

Diese Mitarbeiter erkennt man oftmals an folgenden Aussagen ihrer Vorgesetzten: „Ich weiß, Herr/Frau X ist eine etwas speziellere Persönlichkeit, doch unsere Kunden/wir haben sich/uns an sie gewöhnt.“
Dummerweise ist die Annahme falsch. Während sich die Kunden längst vom Unternehmen abgewandt haben oder für ein schlechtes Image sorgen, zieht dieser Mitarbeiter seine Kollegen kontinuierlich hinunter und sorgt in seinem Umfeld für ein weitgehend vergiftetes Arbeitsklima.

4. Jene, die nicht wollen und nicht können

Diese Mitarbeiter kosten dem Unternehmen nur Zeit, Geld und Ressourcen. Sie wollen nicht entwickelt werden und sie projizieren ihren Frust permanent nach außen, womit sie ihr Umfeld nachhaltig vergiften. Und das bei zusätzlich schlechter Arbeitsleistung.
Es ist letztlich völlig egal, aus welchen Gründen sie sich so verhalten, sie sollten schnellstmöglich aus dem Unternehmen entfernt werden.
Die Schäden, die dieser Typ von Mitarbeitern in ihren Unternehmen verursachen, gehen jährlich in die Milliarden Euro (gemäß einer aktuellen Gallup-Umfrage).

Wert erhöhen, Kosten reduzieren

Ziel einer jeden Führungskraft ist es, mit seinem Team einen wesentlichen Beitrag zur Erhöhung des Unternehmenswertes zu leisten und dabei mit gleichzeitig loyalen Mitarbeitern die Kosten möglichst gering zu halten.
Mit der 4WK-Methode verschaffen sich Teamleiter auf relative einfache Weise ein Übersicht über ihr Team. So können sie abschätzen, für wen es Sinn macht,  ihre Zeit und Energie gewinnbringend einzusetzen und bei wem es sich weniger lohnt.

Die Körpersprache der Hände

Unsere Hände verraten viel von dem, woran wir gerade denken

Trotz der Entwicklung der Sprache ist die nonverbale Kommunikation bereits seit Urzeiten fest in uns verankert. Hier kommt den Händen besondere Bedeutung zu, denn mit ihnen kommunizieren wir unsere Gefühle und Gedanken. Stärker, als mit jedem anderen Teil unseres Körpers.
Aus diesem Grund zählen Handgesten zu wichtigen Indikatoren, um unseren Gesprächspartner besser verstehen und einschätzen zu können.






Interessanterweise schenkt das Gehirn den Fingern und Händen unseres Gegenübers unverhältnismäßig viel Aufmerksamkeit. Weit mehr als allen anderen Körperstellen. Eine Erklärung könnte sein, dass wir von Beginn an mit unseren Händen die Welt entdecken. Ebenso spenden die Hände der Eltern in den ersten Lebensmonaten Sicherheit und Schutz. Vermutlich liegt es außerdem daran, dass die frühen Menschen schnell erkannten, wie gut wir Waffen mit unseren Händen benutzen konnten.
Welche Gründe auch immer dafür verantwortlich sind, Hände faszinieren uns.

Zeigt her eure Hände

Wie wichtig es für uns ist, in Gesprächen die Hände zu sehen, können Sie mit einem einfachen Experiment überprüfen. Dazu verbergen Sie Ihre Hände für die Dauer eines Gespräches, am besten unter dem Tisch oder hinter dem Rücken, sollten Sie stehen.
Am Ende der Unterhaltung bitten Sie Ihren Gesprächspartner Ihnen mitzuteilen, was er dachte und fühlte, als sie sich unterhielten. Misstrauen, übertriebene Vorsicht und Unsicherheit gehören zu den häufigsten Antworten, die man in diesem Fall erhält.

Doch welche Informationen erhalten wir von den Gesten und Bewegungen der Hände, die wir bei unseren Gesprächspartnern beobachten können?
Grundsätzlich verraten die Hände viel darüber, was gerade in unseren Köpfen los ist. Also welche Gedanken und Gefühle uns in diesem Moment bewegen.

Die Bedeutungen einzelner Gesten

Es beginnt mit der Berührung.
Hier erkennen wir bereits, wie nah oder distanziert die Person uns gegenüber eingestellt ist. Benutzt unser Gesprächspartner lediglich die Fingerspitzen, um uns beispielsweise an der Schulter zu berühren, dann möchte diese Person möglicherweise Nähe signalisieren (vielleicht, weil sie einmal ein Körpersprache-Seminar besuchte), empfindet jedoch eine nur geringe Zuneigung oder möchte lieber auf Distanz bleiben. Sei es aus Sympathie oder aus Unsicherheit.
Berühren wir jedoch eine andere Person mit der ganzen Handfläche, legen etwa die Hand auf den Oberarm, wenn nur für wenige Sekunden, dann signalisieren wir Nähe, die als solche wahrgenommen wird.
Diese Unterschiede spüren wir instinktiv, auch ohne Körpersprache-Seminar, denn wir kennen die Bedeutung dieser Gesten seit Jahrmillionen. Heute achten wir vielleicht nicht mehr so sehr darauf und sprechen oftmals von einem „Bauchgefühl“. Davon, dass etwas nicht stimmte. Tatsächlich reagieren wir jedoch unbewusst auf nonverbale Signale.

Fühlen wir uns sicher, zufrieden, entspannt, fließt Blut in die Hände und sie werden warm und geschmeidig. Bei Stress fühlen sie sich deutlich kälter und starrer an.

Eine häufige und gleichzeitig fast immer unbewusste Bewegung ist eine Vergrößerung der Hand, indem wir die Finger spreizen. Das machen wir dann, wenn wir uns stark und selbstbewusst fühlen. Wir nehmen auf diese Weise mehr Raum ein, demonstrieren Dominanz. Bei Unsicherheit verschwindet dieser Raum. Es kann sogar sein, dass wir den Daumen unter den Fingern verstecken. In diesem Falle fühlen wir uns gehörig unter Stress gesetzt, stehen unter Druck.

Während wir reden, strecken wir eventuell den Daumen nach oben. Aber nur, wenn wir uns dabei auch sicher und überlegen wähnen. Der nach oben gestreckte Daumen ist ein Zeichen von Souveränität und wir finden diese Geste ab und an bei in Hosen- oder Sakkotaschen gesteckten Händen. Hier lugt der Daumen heraus wie ein Periskop. Manchmal strecken wir den Daumen nach oben, während wir die Arme vor dem Oberkörper verschränken. Ebenfalls ein Signal für Selbstsicherheit.

Eine sehr kraftvolle Geste, da sie ein großes Maß an Vertrauen (in die eigenen Worte und Fähigkeiten) ausdrückt, ist der „Turm“ (oder auch „Kirchturm“). Dabei führen wir die Fingerspitzen zusammen und bilden auf diese Weise ein Dach, wahlweise mit allen fünf Fingern oder weniger. Denken Sie an Frau Merkel.
Diese Geste zählt zu den stärksten Zeichen von innerem Vertrauen, die wir nonverbal ausdrücken können.

Wir reiben die Hände aneinander, wenn wir unter Stress stehen und uns selbst beruhigen möchten („Händekneten“). Ein typisches Bild ist hier der Verkäufer, der händereibend fragt, ob Sie den Wagen nun kaufen wollen. Der Stress wird in diesem Fall in seiner Angst vor einer negativen Antwort liegen.
Die nächste Steigerung bei Stress ist das Reiben der Handflächen aneinander bei ausgestreckten Fingern. In diesem Fall befinden wir uns unter höchster Anspannung schütten eine Menge Stress-Hormone aus.

Das Händeschütteln

Die normalerweise erste Berührung zweier Menschen findet in Form eines Handschlages statt. Zumindest im westlich geprägten Teil unserer Welt.
Da jegliche Berührung unser emotionales Zentrum anspricht, ist die Art und Weise, wie ein Händeschütteln stattfindet, alles andere als trivial.
Vermeiden Sie unter allen Umständen einen aggressiven Handschlag oder einen Griff wie ein Schraubstock.
Sämtliche Versuche, die Hand unseres Gegenüber zu „beherrschen“, indem sie diese zu sich ziehen, nach unten drehen etc. hinterlassen bestenfalls einen negativen Eindruck.
Bitte vergessen Sie nicht auf den Blickkontakt, ein Zeichen für Wertschätzung.
Benutzen Sie beim Händeschütteln auch nicht beide Hände, um auf diese Weise Macht zu demonstrieren, indem Sie die Hand des Gegenübers mit beiden Händen umschließen.

Wollen wir einer Aussage besonderes Gewicht verleihen, können wir Daumen und Zeigefinger (oder Mittelfinger) vorsichtig zusammenführen, als ob wir etwas Zerbrechliches halten. Meist streichen wir dann unbewusst die Finger aneinander. Ganz, als ob wir die Qualität unserer Worte nochmals prüfen wollten.

Souveränität ist an den Händen ablesbar

Während schnelle, abgehakte Bewegungen mit den Händen auf Unsicherheit, Hektik oder Nervosität schließen lassen, erzeugen wir Souveränität mit langsamen, harmonischen Gesten, die durchaus auch einiges an Raum einnehmen können. Wobei in diesem Falle Männer für gewöhnlich mehr Raum beanspruchen als Frauen.
Sollte Sie an Ihrem souveränen Auftreten arbeiten, dann hilft Ihnen vielleicht folgendes Bild weiter:
„Der König läuft weder voraus, noch wartet er darauf, bis das Volk endlich zu ihm aufschließt. Er ist es, der Takt und Tempo vorgibt und er ist es, auf den man wartet, niemals umgekehrt. All das geschieht mit Ruhe und königlicher Würde.“
Das erklären Sie nun am besten ihren Händen, die bei innerer Unruhe gerne mal zu fahrigen Bewegungen neigen.

Zum Schluss noch einige Hinweise zum Erscheinungsbild unserer Hände.
Wie wir uns um unsere Hände kümmern, so wird auch unsere Einstellung zu anderen Dingen interpretiert werden. Schmutzige, rissige Hände sollten ebenso vermieden werden wie dreckige Fingernägel.
Lange Fingernägel wirken bei Männern normalerweise übertrieben feminin. Nägelkauen ist immer ein Zeichen von Angst, Nervosität oder Unsicherheit. Und ja: Wir erkennen abgekaute Fingernägel!

Interessanterweise führt das Tragen zu vieler Ringe oder eines Ringes am kleinen Finger dazu, nicht ernst genommen zu werden. Gleichgültig, ob es sich beim Träger um einen Mann oder eine Frau handelt.

Das ist natürlich nur ein kleiner Auszug jenen Informationen, die wir von unseren Händen entnehmen können. Es macht jedenfalls Sinn, auf sie zu achten. Insbesondere, wenn Sie erfahren möchten, in welchem Zustand sich Ihr Gegenüber gerade befindet.